Les også: • - Uriktige påstander fra Leif Nygårdseter
 •- Ville selge til best mulig pris, sier Einar Magne Jansen
• - Store utbytter skader alle private eier, sier Kristin Halvorsen

- Når oljen tar slutt kan vi selge barnehagetjenester.

Administrerende direktør i det private barnehage-selskapet Espira, Thomas Havnegjerde, lener seg tilbake på stolen og smiler fornøyd.

Han har nettopp skissert for Magasinet planene for barnehagekonsernet han ble headhuntet til for et par år siden.

Espira skal bli den beste barnehagedriveren i Norden. Konkurransefortrinnet er kvalitet og innhold. Det er et hårete mål at vi skal få et norsk kontor for internasjonale barnehager. Jeg håper den muligheten byr seg.

 Havnegjerde har 1,7 millioner kroner i årslønn. Konsernet han leder omsetter i dag barnehagetjenester for nær en milliard kroner i året. Selskapet har 1800 ansatte, 64 barnehager og 6500 barnehagebarn i porteføljen.

Barnehage er blitt butikk. Stor butikk. Bare i år bruker Norge 27 milliarder skattekroner på barnehagene. Rundt halvparten av pengene går til de private.

- Målet om full barnehagedekning har hatt en utilsiktet virkning. I hvilke andre bransjer kan private aktører få statsstøtte til driftskostnader på minimum 88 prosent Hvilke andre kan få dekket renter og avdrag på bygge-lånene sine, spør førsteamanuensis og forsker på privat og kommersiell barnehagedrift, Clas Jostein Claussen.

- Det er mange hull i det nåværende regelverket som dyktige barnehageeiere vet å utnytte, sier forsker Trond Erik Lunder ved Telemarksforskning, og fortsetter:

- At regnskapssystemene har vært forskjellige fra de kommunale barnehagene, har også gjort budsjettene for de private barnehagene vanskelige å kontrollere.

Espira er barnehagekjempen som for en måned siden kom i hardt vær da det ble avslørt at konsernet betaler tidligere helseminister Bjarne Håkon Hanssen for å stoppe regjeringens forslag om nye regler for privat barnehagedrift. Forslaget går i hovedtrekk ut på å begrense utbytte til eierne og å få på plass bestemmelser om tilbakeføring av private barnehager til kommunene ved salg eller nedleggelse.

Kort sagt - begrense den offentlige pengestrømmen som går i lomma på de private barnehageeierne.

Som medlem av den rødgrønne regjeringen var Hanssen ansvarlig for lovforslaget som ble lagt fram i vår. Som PR-mann i kommunikasjonsselskapet First House advarte derimot Hanssen mot nye regler. Nå truer store kommersielle aktører med bråstopp i bygging og drift av nye private barnehager.

Etter barnehageforliket i Stortinget i 2003 og som trådte i kraft 1. mai 2004, har svimlende summer fra det offentlige hvert år drysset over kommuner, private utbyggere og barnehageeiere. Forliket mellom alle partiene på Stortinget, unntatt Kystpartiet, innebar en makspris på foreldrebetalingen. Sentralt sto også at kommunale og private barnehager skulle behandles likeverdig med tanke på offentlige tilskudd. Dessuten ble det bestemt at barnehageutbyggingen skulle økes med sikte på full dekning.

I dag er det i praksis få begrensninger på adgangen til å ta ut utbytte eller øvrige verdier fra barnehagevirksomhet Og fra august i år økte tilskuddet til private barne-hager ytterligere. Nå betaler det offentlige nesten like mye for en privat som for en kommunal barnehageplass. Rausheten skyldes at den rødgrønne regjeringen trengte hjelp for å skaffe alle barn plass i barnehage, slik den hadde lovet. Makspris på foreldrebetalingen bidro også til at de offentlige tilskuddene økte. I dag bidrar staten med rundt 100000 kroner per barn i året. I 2004 var summen under halvparten.

Spørsmålet er: Hvor stor avkastning skal private eiere ha av investeringen sin? Og er det riktig at de skal tjene seg søkkrike på barnehager betalt av foreldre og det offentlige?

På Høgskolen i Oslo sitter førsteamanuensis og forsker på privat og kommersiell barnehagedrift, Clas Jostein Claussen. Hans studier viser at Kunnskapsdepartementet og kommunene ikke har fulgt med i timen.

- De private aktørene lopper det offentlige. I praksis fullfinansieres privat barnehagedrift utover foreldre-betalingen. Det spesielle er at de private fortsatt eier barnehagene som det offentlige har betalt. Jeg synes det er helt i orden å være kapitalist og drive egen butikk. Men dette er annerledes, fordi investeringen ikke kommer fra egen lomme, sier Claussen og fortsetter:

- De rødgrønne har lagt til rette for betydelig kommersialisering av barnehagesektoren i Norge. Hvordan skal de komme seg ut av det?

- At kunnskapsminister Kristin Halvorsen nå vil begrense utbyttet fra barnehagedriften og tilbakeføre verdier til kommunene, kommer altfor seint. Loven vil ikke ha tilbakevirkende kraft, så de som allerede har et titall eller hundretalls barnehager sitter fortsatt på eiendomsmassen.

En av dem som omtales som barnehagebaroner, er Einar Magne Jansen (68) fra Karmøy. Da Koperviks svar på Olav Thon kom inn på barnehagemarkedet i 1992, var dette en interessant nisje for entreprenøren. Kommuner og andelslag etterspurte barnehager. Tre år tidligere hadde entreprenørselskapet hans, Einar Jansen AS, gått konkurs etter en tvist med Aker Eiendom. Tvisten oppsto i forbindelse med oppføringen av kjøpesentret Markedet i Haugesund.

I åra 1992 til 2002 bygde Jansen 150 barnehager. Så begynte han å drive dem også. Timingen var perfekt. På politikernes agenda sto flere barnehageplasser. Det viste seg at løftene fra Stortinget var umulige å innfri uten private aktører.

Jansen lå ikke på latsiden. I 2002 hadde Barnebygg Gruppen AS, som i dag er Espira, en omsetning på 150 millioner kroner. Seks år etter var omsetningen etter den storstilte barnehageutbyggingen økt til ca. 800 millioner kroner. Konsernet hans vokste med rekordfart. Barne-hage på barnehage, selskap på selskap. Han bygde opp, og la ned. Gamle selskap dukket opp under nye navn. Barnehagedriften innbrakte millioner i utbytte.

Da Jansen til slutt ga seg og solgte aksjemajoriteten i Barnebygg Gruppen AS til det nordiske investeringsfondet CapMan Byout 27.februar i 2008, satt han igjen med en gevinst på over 300 millioner kroner. Penger gründeren har tjent med hjelp av rause offentlige tilskudd.

I kjølvannet av konkursen i Einar Jansen AS i 1989, fulgte en rekke oppgjør i retten. Bostyrets leder, advokat Kjell Natvig, påpekte den gang overfor Stavanger Aftenblad at det var en påfallende tendens hos Jansen at flere byggeoppdrag entreprenørselskapet gjorde for egne eiendomsselskap, ble utført med tap. Bostyret hevdet også at et kontor- og verkstedbygg på Karmøy i 1986 ble solgt fra entreprenørselskapet til Jansens eget eiendomsselskap til en pris som lå 4,25 millioner kroner under den reelle markedsverdien.

Et forlik mellom konkursrammede Einar Magne Jansen og bostyret ble signert i april 1991.

- Vi fikk til en pakkeløsning med kreditorene, sier bobestyrer Kjell Natvig til Magasinet.

Året etter, i 1992, etablerte Jansen Barnebygg AS, og i 2003 begynte selskapet å drive sin første heleide barnehage.

Einar Magne Jensen beholdt deler av eiendomsmassen da han solgte sin aksjemajoritet i Barnebygg Gruppen AS til CapMan.

Og bare i fjor mottok hans ulike selskaper husleieinntekter for nærmere 100 millioner kroner. Blant annet eier han fortsatt 46 barnehagebygg, som Espira betaler ham offentlige midler for å leie. Han leier også ut rundt tre fjerdedeler av andreetasjen i kontorbygget sitt i Fotveien på Karmøy til Espira Gruppen - for 1,4 millioner kroner i året, ifølge Espiras årsmelding. Karmøy Treningsverksted, som leier 710 kvadratmeter i førsteetasjen i samme bygg, slipper unna med cirka 912000 kroner i året, inklusive moms.

Det er midt på formiddagen en dag i juni når Magasinet oppsøker kontoret til Einar Magne Jansen og sønnen Johnny Jansen på Karmøy. I et gedigent industriområde i utkanten av Kopervik ligger gründerens industrilokale. En blå logo med påskriften «EJ» troner over inngangsdøra. Her, i lokaler som eies av Jansen, har også Espira Gruppen AS sitt hovedkontor. I samme etasje holder Jansen-gruppen til.

Den hvite inngangsdøra er låst.

«Her må du ringe på forhånd», får Magasinet vite, av en som jobber i bygget.

Men via resepsjonen i Espira-gruppen i andre etasje blir vi loset gjennom korridorer og til kontorfløyen der Einar Magne Jansen driver sin virksomhet. Far og sønn er ikke til stede. Einar Magne Jansen er i Bergen, sønnen Johnny har tatt seg fri resten av dagen. Kontordamen foreslår at vi kan stikke innom Kopervik. Men det forslaget liker Johnny Jansen dårlig.

- Jeg skjønner ikke at Magasinet er interessert i å snakke med oss om barnehageutbyggingen. Vi er ferdige med barnehager, sier Johnny Jansen på telefonen Magasinet får i hånda av en vennlig kontordame.

- Men dere har jo fortsatt aksjeposter i Espira?

- Ja, men vi har ingenting vi skulle ha sagt lenger.

- Dere eier fremdeles barnehager?

- Jeg har ingenting å si om det. Vi har solgt oss ut, og har ingenting med driften å gjøre. Jeg har ikke anledning til å snakke med dere nå. Jeg jobber på en båt. Håper dere har forståelse for det, sier han og avslutter samtalen.

Båten Johnny Jansen sikter til er trolig hans private yacht, en Fairline Squadron, i luksusklassen. I hvert fall var det den som lå fortøyd på brygga utenfor den funkisinspirerte og påkostede eneboligen hans som stuper ned i vannet ved Østremneset da vi en time seinere ankommer Kopervik. Johnny Jansens eget investeringsselskap, Fotveien Invest AS, har en pant på 30 millioner kroner i boligen. Utsikten til Kopervik er formidabel. «Jesus er livet», står det på veggen på et slitt murhus rett over sundet.

- Er det her Koperviks store sønn bor?

- Nei, sønnen av Koperviks store sønn, sier en kvinne over en kaffekopp på den lokale kafeen.

Einar Magne Jansen selv bor i et herskapelig hus med strandeiendom. Han kjører også standsmessig. Han eier tre Mercedeser. Den ene, en GL 420 CDI, kjøpte han i 2008. Så utvidet han bilparken med en ny både i 2009 og i 2010, en CL 65 AMG (nybilpris i  Norge over 3 millioner kroner) og en E 63 AMG (nybilpris 2 millioner).

I Vinje i Telemark eier han en nedlagt skysstasjon. Det viser seg at det er Service Property AS, eid av Einar Magne Jansen og sønn, som er den egentlige eieren. Selskapet ble stiftet i 2006, og driver kongressvirksomhet. Eiendommen har et originalt loft fra 1700-tallet, flyttet dit fra Edland av den tidligere eieren Aslak Gunnarsson Botn. Loftet er utstyrt og frynset til med stolper og rekker i sveitserstil.

Eiendommen i Vinje var tenkt som kurssted. Etter at Jansen solgte seg ned, og selskapet skiftet navn, er det Espira som har leid og brukt overnattingsstedet til kurs-lokaler for sine ansatte. Ifølge årsmeldingen har Espira Gruppen AS betalt 2,4 millioner kroner i årlig leie. Også dét barnehagemidler som er blitt pumpet inn i konsernet via offentlige tilskudd.

I kurskatalogen til Espira er 21 todagers kurs lagt til Botn. Ifølge regnskapet til Botn Servicesenter er denne leieinntekten langsiktig. Men i februar gikk selskapet konkurs.

270174 barn gikk i barnehage i Norge per desember i fjor. Litt under halvparten hadde plass i private barnehager. Av totalt 6700 barnehager, er rundt 54 prosent eid av private. Blant driverne av disse er foreldre, husmor-lag, menigheter, bedrifter, institusjoner, stiftelser og aksjeselskap. Utviklingen går i retning av færre enheter. Ideelle barnehagedrivere går dukken, store konsern overtar. Foreldre trenger ikke lenger drive barnehager når det offentlige har plikt til å skaffe plass.

Når toppsjefen Thomas Havnegjerde i Espira ser inn i glasskula, mot 2015, tror han det vil være fire store barnehagekonsern i Norge. Andre aktører Magasinet har snakket med spår det samme. I dag driver landets fire største aktører over 250 barnehager. Eli Sævareid i Trygge Barnehager AS har 122 barnehager i sin portefølje. Stiftelsen Kanvas har 55, Acea Holding AS driver rundt 30, men har også nylig kjøpt seg opp i Sverige. Bak dette holdingselskapet står Benn Eidissen, Even Carlsen og brødrene Kristian og Roger Adolfsen. Hotellkongen Kristian Adolfsen har aldri lagt skjul på at profitt er hovedgrunnen til at de satser på barnehager: «Det er forutsigbarheten og volumet som gjør dette forretningsmessig interessant», sa han til nettstedet til Private Barnehagers Landsforbund, barnehage.no., i februar i fjor. Andre storaktører bruker begrepene vekst og verdiskaping.

- Konkurransen om barna kommer til å hardne til. Spesielt nå i åra som kommer, da det vil være overskudd av barnehageplasser, sier Thomas Havnegjerde. Hans barnehagekonsern har økt omsetningen med et par hundre millioner siden han kom inn som toppsjef like før jul i 2008, snaut ti måneder etter at Barnebygg Gruppen AS ble kjøpt opp av det nordiske investeringsfondet CapMan Byout. Selskapet skiftet navn til Espira Gruppen AS i juni 2009.

I tillegg til Espira har CapMan Byout norske investeringer i kyllingproduksjon, IT-tjenester, logistikk og en røntgeninstitutt-kjede. To av de største eierne i fondet er staten og kommunene, gjennom det statlige investeringsselskapet Argentum og Kommunenes Landspensjonskasse, KPL.

CapMan er storaksjonær i Espira gjennom to eierposter på til sammen 60,3 prosent. Nest største aksjonær i barnehagekjempen er karmøybuen Einar Magne Jansen som startet det hele. Tidligere eier av Barnebygg står på aksjonærlista gjennom sitt investeringsselskap Venadis. Hans sønn, Johnny Jansen, eier via Fotveien Invest AS. Havnegjerde selv har en eierpost på 2,75 prosent, ervervet det siste året. Regionsjefer og andre ansatte er også på eiersiden.

- Men hvorfor finner et nordisk investeringsfond det attraktivt å investere i barnehager i Norge? Tradisjonelt vil et fond som CapMan at pengene skal yngle fort slik at de kan selge seg ut om fem år, for eksempel?

Havnegjerde nøler. Så nikker han bekreftende.

- Ja, men vi kan få til mye på fem år. CapMan har utviklet ny ledelse og ny strategi. Strategien går ut på at Espira skal bli større og mer anerkjent. Vi skal utvikle våre ansatte, og få tilfredse brukere. Vi skal vokse hjemme og ute, hvis muligheten byr seg. Hvorvidt vi klarer å doble eller tredoble investeringen i løpet av fem år, er umulig å svare på nå. Skulle det bli mulig å drive barnehager i utlandet, må vi ha trygge og forutsigbare rammer for barnehagebygging og drift i Norge. Det er ikke nærliggende å bare se til Danmark og Sverige. Tyskland trenger en million barnehageplasser.

Fra cd-spilleren dundrer «Dancing Queen» i taktfast rytme. På barnehagegulvet er ni ballerinaer i full sving. Danseføttene beveger seg hastig og konsentrert etter ABBA-låten.

- Still dere på rekke, roper dansepedagog Orsolya Moharos Imrik når musikken har stanset.

- En, to, tre!

Småjentene i Espira Finnås på Bømlo bukker og løper fnisende ut.

Sola gløtter ned på den gamle, skeive lekehytta i skråningen hvor noen smågutter leker i dyp konsentrasjon.

- Sånn ja!

Tre, fire gutter kaster store steiner i gulvet med all sin kraft. Lekehytta skal få nytt gulv, og da må de gamle plankene ødelegges.

- Denne steinen er for dårlig, roper Richard og slenger restene av den ut av vindusåpningen.

«Bømlo er Sunnhordlands siste skanse mot storhavet», heter det om øykommunen som har 763 barnehagebarn spredt på fem tettsteder. Det spesielle er at Bømlo, som i siste del av forrige århundre var sentrum for tidenes gullrush i Norge, utelukkende satser på privat barnehagedrift.

- Det sto om Kristin Halvorsens videre eksistens i politikken. Da måtte vi bidra.

Høyre-ordfører Inge Reidar Kalleviks ansikt bretter seg ut i et stort glis når han snakker om de private utbyggerne som hjalp statsråden med å få full barnehagedekning.

- Det er en suksesshistorie. Ingen klager. Men kommunen har stelt pent med de private. Vi har gitt dem gratis tomter. Vi har heller ikke bedt om å få noe tilbake. Målsettingen om full barnehagedekning har vært det viktigste.

- Hvorfor har ikke kommunen bygd selv?

- Vi hadde begynt på barnehageløftet lenge før Kristin Halvorsen kom med alle pengene sine. Da vi startet var det gunstig for kommunen å unngå store låneopptak. Da ekstra skjønnsmidler ble bevilget i 2004, var vi allerede godt i gang. Å drive kommunale barnehager har aldri vært noe tema politisk. Vi er litt blå her ute ved kysten, forklarer Kallevik.

Espira Gruppen har fått et ekstra godt fotfeste på Bømlo. Nå eier de fem av kommunens ti barnehager. To av dem er kommet til ved oppkjøp av eksisterende barnehager. Det er en bevisst strategi. Espira Finnås, som har 58 barn i alderen ett til seks år, ble kjøpt opp og overtatt av konsernet i januar i år. Styrer ved barnehagen, Jorunn Tveita, er strålende fornøyd. Hun hadde lenge ønsket seg profesjonelle eiere.

- Jeg oppdaget at barnehagen hadde vokst fra husmorlaget. Regelverket og kontrollen med barnehagen var blitt veldig komplisert. For meg er det deilig å ha noen som tar seg av lønn og regnskap. Jeg har en controller som forteller meg om jeg er over eller under budsjett. Husleie og administrasjonsutgifter er utenfor min styring, sier Tveita og skjenker i kaffekoppene på sitt kontor.

Hun forteller begeistret om da Espira-folkene kom til Bømlo og snakket med personalet om visjoner og verdier? .

- Snakket Espira om fondet som eier dem også?

- Ja, men de sier at de ikke tar utbytte. Jeg burde ?sikkert hatt tanker om det, men det har jeg ikke.

Tveita ser opp. Utenfor vinduet skimtes barnehage-ansatte kledd i hvite og svarte T-skjorter med Espira-mottoet «Sol ute, sol inne» på brystet.

- Det er mye fokus på å være god. Vi jobber mot samme mål, vi som er i Espira. Vi-følelsen, sier hun og trekker pusten.

- Controlleren tenker økonomi, jeg tenker kvalitet.

Hildegunn Våge i Finnøy Husmorlag er ikke like fornøyd. For 25 år siden sto hun på barrikadene for husmorbarnehagen på Finnøy. Det handlet om å skaffe barnehageplass til egne og naboens barn. Nå følger hun barnebarna sine hit. Men sist høst satt hun og en kollega fra husmorlaget i tøffe forhandlinger om pris og over-takelse av barnehagen.

- Espiras representanter kom med stresskoffertene sine. Vi fikk beskjed om at det var ingenting å forhandle om. De var steinharde, og kunne bare strekke seg til å overta byggelånet vårt på 3,85 millioner kroner. Fikk de ikke barnehagen til den prisen, ville de ikke ha den. Våge synes det er synd at det er blitt så komplisert å drive barnehage at foreldre, nærmiljø og andre frivillige krefter må gi opp. Enda verre er det at profesjonelle kommer inn og overtar for en slikk og ingenting.

- Husmorlaget har drevet uten overskudd. Alle offentlige tilskudd har gått tilbake til barna. Det er ingen god følelse at husmorlaget sitter igjen med null, mens private tar ut penger fra barnehagen til konsernet.

Kristin Halvorsen har gang på gang sagt at barnehagemilliardene skal gå til barnehagebarna. Derfor er det heller ikke rimelig at private eiere skal ta ut kan ta store utbytter som stammer fra pengene til fellesskapet og foreldrebetalingen, mener hun. For det har hun fått så hatten passer. Men er det et svik at rammebetingelsene endres? Og er det ikke slik at av overskuddet i de private barnehagene går bare en brøkdel til utbytte?

- Alt snakk om utbytte er et feilspor. Flere barnehageaktører bygger opp en stor egenkapital i stedet for å ta utbytte, sier forsker Trond Erik Lunder ved Telemarksforskning.

- For mange gjelder det å skjule store utbytter. Det er lett å flytte fortjenesten inn i andre poster i regnskapet. Utbyttet kan ligge i regnskapsposten «fremmedtjenester» eller husleie. Utbyttet har også vært skjult i store poster som verktøy, inventar og materiell, sier Lunder.

Han forklarer at oppskriften for å få høyere offentlige tilskudd er å skaffe seg et større kostnadsnivå.

- De som har skjønt hvordan systemet virker, bygger ut en ny avdeling eller starter en ny barnehage. Da kan de levere et nytt budsjett, og det offentlige punger ut. De som holder seg til nøkterne budsjetter er taperne. Det er disse barnehagene som går dukken, sier Lunder.

- Hvordan har styringen med sektoren vært?

- Den har vært preget av at hovedmålet er utbygging, og en sterk avhengighet av private for å nå målet om barnehageplass til alle. Forskriften som skulle regulere markedet, og som så grei ut til å begynne med, viste seå ikke fungere. Utbyttingen har skjedd gradvis. I begynnelsen var det ikke mange som drev på denne måten. Men det har gått fort de siste åra, med oppkjøp og nybygg, sier han.

Leif Nygårdseter ble lovet gull og grønne skoger da han takket ja til å bli styrer i barnehagen Espira Opaker i Nes kommune nordøst for Oslo. Slik skulle det ikke gå.

- Ledelsen kom med krav om å ta inn så mange barn som mulig innenfor regelverket Trykket på de ansatte ble stort. Jeg gikk tom for energi, mistet troen på meg selv og gikk på en smell, forteller Nygårdseter.

Da han ble ansatt som styrer, gikk han opp 100 000 kroner i lønn.

- På toppen var det mulig å oppnå en bonus på opptil 50000 kroner, avhengig av resultat. Som blant annet besto i å fylle opp barnehagen og drive innenfor budsjett.

Magasinet møter Nygårdseter i Sander barnehage på Skarnes i Hedmark, der han jobber på en småbarns-avdeling. Sola skinner og barna har nettopp blitt hentet. Nygårdseter tar en pust i bakken:

- Bonus ble det ikke. Jeg kom aldri så langt at jeg fikk fylt opp barnehagen. Men det verste var at jeg ikke fikk innsyn i barnehagedriften og manglet kontroll over rammebetingelsene. Jeg er vant til å samarbeide med foreldre og ansatte for å få til en mest mulig bra barnehage. Her satt det en fjerdepart som skulle tjene penger på oss, forteller førskolelæreren og fortsetter:

- Jeg, som styrer, hadde ikke innsyn i byggekostnader og husleiekostnader. Jeg stusset over at barnehagen fikk regninger på oppdrag som ikke var ferdige. Kjøper du et hus og det mangler takrenner, regner du med at byggefirmaet ordner opp, sier Nygårdseter.

Både bygg, anlegg, drift og eiendom, pluss utearealer og administrasjon, ble ifølge den tidligere barnehagestyreren sluset utenom barnehagens budsjett.

- Måten konsernet flytter penger på er sikkert helt legitim, men som styrer er det frustrerende å ikke ha oversikt over den reelle økonomien. Driftstilskuddet vi fikk, ble kanalisert videre. Jeg fikk et budsjett, men ante ikke noe om overføringene. Jeg fikk gode rammer å lage barnehage av, men det var en stor administrasjon i tillegg.

Som styrer dro Nygårdseter på kurs flere ganger i året.

- Vi skulle implementeres i barnehagekonsernets politikk. Bygge lojalitet til bedriften og få felles tankegang og fokus. Det gikk ei tid før jeg fikk vite at også kursene var finansiert gjennom offentlige driftstilskudd. Konsernet brukte åpenlyst driftstilskudd - som skulle gå til barne-hagene - til utdanning på EspiraAkademiet. Det var en ledelseskultur hvor det ble lagt opp til en viss type konkurranse. På kursene ble trivselsundersøkelsene ved barnehagene offentliggjort. Det ble om å gjøre å kunne vise til gode resultater.

Nygårdseter følte til slutt at han ikke maktet å gjøre det han ble ansatt for, å lage en god barnehage.

- Gleden av å oppnå noe sammen med ungene ble borte. Å ha muligheten til å lykkes, forsvant. Den jobben vi gjorde var det noen andre som høstet av. For meg ble det ikke riktig å tjene penger for en eier i stedet for at overskuddet kom barnehagebarna til gode. Jeg er ikke imot private løsninger, men det stopper litt opp for meg når politikerne med åpne øyne gir store selskaper muligheten til å tjene masse penger og skape «big business» på statlige midler. Jeg har tidligere jobbet i en foreldredrevet barnehage. Pengene ynglet ikke der, men vi samarbeidet til barnas beste, sier Nygårdseter.

- Det var mye morsommere.

baf@dagbladet.no

 Kilder: Brønnøysundregistrene, Skatteetaten, Kunnskapsdepartementet, Rapporter fra Universitetet i Oslo og Telemarksforskning.