Arbeidsliv ikke for eksport?

DIALOG OG SAMARBEID har vist seg å ha åpenbare fordeler for norske bedrifter. Den norske arbeidslivsmodellen med sterke fagforeninger og stor arbeidstakerinnflytelse har gitt et nyskapende, effektivt og produktivt næringsliv. Basert på erfaringene i Norge kunne vi forvente at norske bedrifter tar med seg elementer fra den norske samarbeidsmodellen når de etablerer seg i utlandet.

En Fafo-undersøkelse av norskeide bedrifter i Brasil, India og Estland viser imidlertid at bedriftene i liten grad gjør dette. De fleste lever etter mottoet: When in Rome, do as the Romans do. Flere av de norske lederne vi intervjuet ønsker bevisst ikke å følge noen norsk modell i andre land. De oppfatter seg som internasjonale selskaper, ikke som spesielt norske. Selskapene ble heller ikke vurdert å være spesielt norske i de tre landene.

NORSK ARBEIDSLIVSMODELL inneholder både formelle og mer uformelle, kulturbaserte ordninger som gjennom hundre år er vevd tett sammen. Formelle og institusjonelle ordninger vi har sett etter, er særlig organisert partssamarbeid internt i virksomhetene gjennom tillitsvalgtsystemer og ulike typer samarbeidsutvalg. Slike ordninger i bedriftene henger nøye sammen med lover og avtaler som er utviklet i Norge gjennom lang tid, og som norske bedrifter har liten mulighet til å påvirke i andre land. For eksempler har verken Brasil, India eller Estland et trepartssamarbeid på linje med det norske, og de har arbeidstaker- og arbeidsgiverforeninger med andre strukturer og tradisjoner enn hos oss.

Artikkelen fortsetter under annonsen

Lav organisasjonsgrad og relativt svake fagforeninger i land som Estland og India er en viktig grunn til at det er vanskelig å bygge et samarbeid i bedriftene på representative ordninger, og til at det nesten ikke er kontakt mellom norske tillitsvalgte og fagforeninger i datterselskap i disse landene. Brasil har en ganske sterk fagbevegelse, men har ikke klubber og tillitsvalgte i bedriftene. Dette betyr at selv om bedriftene ønsket det, er det utfordrende å ta med seg bredden i de institusjonelle og formelle ordningene i den norske arbeidslivsmodellen, selv på virksomhetsnivå.



DEN ANDRE SIDEN av den norske arbeidslivsmodellen er knyttet til mer uformelle og kulturbaserte ordninger som involvering av arbeidstakere i beslutningsprosessen, en demokratisk lederstil og anstendige arbeidsforhold. Med få unntak fant vi at norske bedrifter har en anstendig personalbehandling; de betaler for eksempel på bransjenivå, eller litt over; og vi fant eksempler på veldig god personalpolitikk. De fleste lederne grunngir dette med konkurransehensyn og behovet for å holde på arbeidskraften. I flere land, blant annet i Brasil og India, er det hard kamp om å beholde dyktige medarbeidere, og mange opplever stor turnover i arbeidsstokken.

Flere prøver aktivt å involvere de ansatte i egen arbeidssituasjon og å drive moderne ledelse, selv om dette kan være vanskelig i land som Estland, India og Brasil der det forventes at sjefen tar beslutninger og det generelt er mindre åpenhet enn vi er vant til fra norske arbeidsplasser. Dette varierer likevel fra bransje til bransje. I IT-industrien i India går det for eksempel i retning av flate organisasjoner og større medvirkning fra ansatte når det gjelder utvikling av nye produkter og teknologi. I alle land snakkes det om hvor viktig det er å involvere og engasjere de ansatte. Men i land med en lang tradisjon for hierarkisk organisering, og der en paternalistisk lederstil er dominerende &amp, må dette nødvendigvis skje på en annen måte enn i Norge. Derfor mente for eksempel flere av de indiske lederne at en norsk lederstil, som kan oppfattes å være for lite myndig, kan være direkte skadelig.

Likevel, selv om involvering av ansatte, moderne ledelse og anstendig personalbehandling er en del av arbeidslivsmodellen i Norge, kan dette ikke ses som spesifikt norsk. Det spesifikt norske er kombinasjonen av direkte medvirkning og indirekte medvirkning gjennom tillitsvalgte og fagforeninger.

VÅR UNDERSØKELSE undersøkelse viser at norske bedrifter og konsern utøver relativt liten innflytelse på relasjonene mellom ledelse og ansatte lokalt. Den lokale ledelsen har stor frihet til å ta beslutninger når det gjelder lederstil og daglig drift, mens beslutninger om investeringer og liknende blir avgjort sentralt.

De tre landene vi har studert, Brasil, India og Estland, skiller seg fra Norge når det gjelder økonomisk og sosial utvikling. Med sterkere økonomisk vekst i disse landene vil mange forvente økende likhet med Norge og andre vestlige land når det gjelder forhold mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Dersom dette slår til, vil det bli mindre rom for de kulturelle og sosiale forskjellene som i dag eksisterer mellom Norge og land som Brasil og India, og som ledere bruker som forklaring på hvorfor norske samarbeidsordninger ikke egner seg i slike land.

Internasjonal forskning viser også til andre forklaringer, nemlig at det er de nasjonale kulturer, ikke økonomisk utvikling, som forklarer holdninger og verdier i et land. Det gjelder spesielt i asiatiske land med sterke nasjonale kulturer, som uansett økonomisk utvikling, ikke vil konvergere med den vestlige verden. Et slik utviklingsforløp gir lite rom for at den norske arbeidslivsmodellen noen gang får særlig plass i disse landene.

ANTAKELIG ER både økonomiske, sosiale og kulturelle forhold viktige. Nyere internasjonal forskning, og mange selskapers praksis, peker i retning av en hybridmodell (crossvergence). Denne kombinerer særegne nasjonale kulturelle trekk med verdier skapt i en global økonomisk kontekst. For norske selskaper vil det kunne bety å ta med seg både formelle og kulturelle elementer fra den norske modellen som lar seg innpasse i landenes institusjonelle ordninger, og kombinere disse med kulturene i de utenlandske datterselskapene. Norske Skog ser ut til å ha klart dette i Brasil, der de har etablert samarbeidsordninger basert på en tett dialog med fagforeningen ved fabrikken i Jaguariaíva. Å kombinere det beste fra to verdener kan umulig være en dårlig løsning.