DISIPLINERENDE: Fra stiftelsesmøtet i AKP (m-l). «Underlegges man disiplinerende styringsformer, er det trolig bare et tidsspørsmål før en slutter å fremme forslag til linjer og løsninger som er i strid med selskapets rådende mål og verdier,» skriver kronikkforfatteren. Foto: NTB scanpix
DISIPLINERENDE: Fra stiftelsesmøtet i AKP (m-l). «Underlegges man disiplinerende styringsformer, er det trolig bare et tidsspørsmål før en slutter å fremme forslag til linjer og løsninger som er i strid med selskapets rådende mål og verdier,» skriver kronikkforfatteren. Foto: NTB scanpixVis mer

En hang til det autoritære

Evalueringsmetodene i moderne bedrifter likner til forveksling på arbeidsmetoder jeg kjenner svært godt fra mine år som medlem av AKP (m-l) på 70- og 80-tallet.

En viktig trend i arbeidslivet er at bedriften skal være verdidrevet. Ansatte skal måles. Det skal alltid presteres mer, og bedre. En skal ikke måles bare etter hva en leverer, men også etter om virksomhetens verdier etterleves. Noen av metodene som brukes for å oppnå dette likner til forveksling på arbeidsmetoder jeg kjenner svært godt fra mine år som medlem av AKP (m-l) på 70- og 80-tallet.

I nær sagt en hvilken som helst bedrift er det nå på moten å utvikle verdier som skal gjennomsyre arbeidet. Svært ofte er dette allmenne utsagn det er omtrent umulig å være uenig i, i alle fall hvis en selv får definere innholdet. Er det noen som er uenig i Statoils verdier «modig, åpen, tett på og omtenksom»? Oslo kommunes «brukerorientering, redelighet, engasjement og respekt» er heller ikke særlig kontroversielt. Problemet oppstår når allment gode verdier brukes til å evaluere hver enkelt ansatt. Hvilke metoder brukes for evaluering, og hvilken makt gir dette ledelsen?

Det er en sterk tendens til å koble evalueringene med karaktergivning. Gjerne med en femdelt skala. Hvis en skal få de beste karakterene 4 eller 5 (eller tilsvarende karakter uttrykt i ord) må en overgå forventningene, eller levere fremragende i forhold til forventning. Leveres det som forventet, blir karakter som gjennomsnitt, og leveres det vesentlig dårligere bør en helst se seg om etter annen jobb. Mange ledere er svært bevisst hvilken makt dette gir.

Hewlett Packards tidligere norske direktør Eivind Roald uttrykker det godt når han sier «og de [ansatte] vet jo at det er jeg som følger dem opp, setter karakter på dem og gjennomfører ratingsamtalen» og «karakteren fungerer godt for evaluering og er styrende for om man får høyere lønn, bonus, opsjoner og videre karriereutvikling». (DN 30/1 -12). Og karakterene normeres ofte i hele konsernet, i HP er karaktersystemet er globalt. Helst skal karakterene normalfordeles, det er begrenset hvor mange som kan få beste skussmål.

Blant målemetodene som brukes er såkalte 360{+o} - evalueringer. Som grunnlag for vurderinger og utviklingsmål skal den ansatte evalueres, ikke bare av overordnede, men også av sideordnede og underordnede. Og en skal, som i Statoil, evalueres i forhold til selskapets verdier. Helst skal det gis både positive og negative tilbakemeldinger, i praksis gir det ledere stort spillerom for hva en velger å vektlegge.

Metodene som brukes er til forveksling lik AKPs kadervurderinger. I AKP skulle medlemmer kadervurderes, både ved opptak (en kunne ikke melde seg inn, en skulle være kvalifisert for å bli medlem) og helst en gang i året etterpå. Vurderingen var ikke annet enn dagens 360{+o}-graders evaluering. En skulle legge fram egenvurderinger, så skulle kollektivet vurdere både hva en var bra på og hvordan en skulle videreutvikles som kader.

Kadervurderinger ble også brukt ved valg til styrende organ og ga selvfølgelig ledelsen stor makt fordi det var de som kunne definere innholdet i begrepene. Selv om språkbruken sikkert virker noe fremmed nå, var grunnlaget gode verdier. Sentralt var det vi kalte masselinja, en skulle være ledende, gjøre undersøkelser, tjene folket og unngå sekterisme, det vil si ikke isolere seg fra folk. Langt på vei sammenfallende med verdiene både i Statoil og Oslo kommune.

Stein Stugu
Stein Stugu Vis mer

Problemet er hvilken makt dette i realiteten ga ledelsen, selv i et parti der medlemmene var enig i organisasjonens ideologiske grunnlag. I partiet, som i en hvilken som helst bedrift, var verdiene gitt ovenfra. Diskusjon var primært en metode for å forstå verdienes innhold. Omtrent slik ledelse i dag ofte er å skaffe oppslutning om gitte mål.

Pax leksikon, med forfattere som aldri likte ml-bevegelsen, oppsummerer konsekvensene godt når de karakteriserte kadervurdering som en metode for kontroll som aldri kunne rokke ved de politiske linjene. Medlemmene skulle innse at tvil og innsigelser skyldtes lav politisk bevissthet, galt klassestandpunkt eller et en var inspirert av borgerlig tenkning. Dette skulle overvinnes gjennom politisk praksis og målrettede utviklingstiltak. Også professor Terje Tvedt (tidligere AKPer) legger avgjørende vekt på kadervurdering når han i antologien (m-l) beskriver totalitære holdninger og elitistiske rollemønstre i AKP.

For noen vil kadervurderinger, så vel som 360{+o}-evaluering, oppleves som positivt. Å se egne sterke og svake sider kan være en hjelp til forbedring. Det rokker likevel ikke ved at metodebruken gir en ledelse enorm makt. Arbeidslivets tiltakende kontroll- og styringsbehov er en stor demokratisk utfordring. At arbeidsmål og metode skal knyttes til verdier der ledelsen ikke bare har makt til å sette dem, men også til å definere hvordan det skal arbeides for å nå de samme mål, må balanseres på en annen måte enn at du selv kan velge å slutte.

Hele forutsetningen for norsk arbeidsmiljølov og syn på bedriftsdemokrati er at de ansatte skal ha innflytelse på sin hverdag i kraft av å være ansatte. Det skal gi rettigheter og mulighet til innflytelse. Måle- og kontrollsystemene utfordrer det synet på demokrati som ligger til grunn for ansattes rettigheter i arbeidslivet. Underlegges man disiplinerende styringsformer, er det trolig bare et tidsspørsmål før man slutter å fremme forslag til linjer og løsninger som er i strid med selskapets rådende mål og verdier. I tillegg er det mer enn tvilsomt om det reelt fremmer produktivitet når makt konsentreres på toppen av en organisasjon. Konsekvensen av styringsformen er at endring bare kan initieres ovenfra, slik en så i AKP, og som også er praksis i mange store selskap, og som ofte motiverer både bruk av konsulenter og skifte av ledere.

Hvis en er opptatt av kontroll, disiplinering og en strømlinjeformet virksomhet, er det mulig å forstå hvorfor en velger en slik styringsform. Problemene oppstår når systemet blir så kontrollerende at det undergraver ønsket kreativitet, faglig autonomi og viljen til å ta de viktige diskusjonene, både internt og eksternt. Til grunn for AKPs praksis lå et elitistisk syn på ledelse, og styringsformen ble en sperre for å bruke organisasjonenes samlede ressurser. Dette er til forveksling likt en ideologisk oppfatning om at det er ledelsen som skal fastsette både mål og felles verdier, og så skal ansatte evalueres etter hvordan de klarer å følge opp. Risikoen er stor for at det er å ødsle med organisasjonens samlede kunnskap, med negative konsekvenser både for hver enkelt og kollektivet.

Kronikken er en forkortet utgave av en tekst i Samtiden 2/2012

Artikkelen er en forkortet utgave av en tekst i siste utgave av Samtiden.
Artikkelen er en forkortet utgave av en tekst i siste utgave av Samtiden. Vis mer