Endringskynisme

I omstillinger og endringer legges det for stor vekt på bedriftsøkonomiske modeller og forventede positive konsekvenser for bunnlinja. Det man ofte overser, er de usynlige kostnadene i form av lavere motivasjon, mindre lojalitet og et dårligere arbeidsmiljø. I vår bok Endringskynisme forsøker vi å utfordre et sentralt perspektiv i litteratur om organisasjon og ledelse: At ledelsen best vet både hvilke endringer som trengs i en organisasjon, og hvordan disse bør planlegges og gjennomføres. Boken er basert på flere års forskning i ulike virksomheter.

Arbeidstakernes kunnskaper utvikler seg og har blitt stadig mer avgjørende for en virksomhets produkter, enten det er varer eller tjenester. I denne situasjonen er det blitt slik at de ansatte i mange saker faktisk vet bedre enn ledelsen. Til tross for dette opplever arbeidstakere endringer i sitt arbeid som de har liten innvirkning på. Det kan dreie seg om endring i organisasjonsstrukturen, innføring av ny teknologi eller nye arbeidsmåter. Motstand mot disse endringene blir ofte betraktet som støy, men i mange tilfeller kan de ansatte ha gode grunner til å motsette seg endringsplanene - også sett fra bedriftens perspektiv. Noen ganger kan endringer rett og slett være en dårlig ide, og i verste fall fortrenge ting som fungerer godt. Andre ganger blir de ansatte oppgitt over å være med på nok en «runde» med endringer som til slutt fører organisasjonen tilbake til der den begynte.

Ansattes oppgitthet, resignasjon eller avmakt i slike situasjoner er et mer sammensatt fenomen enn ren «motstand». Vi ser det som fruktbart å komme forbi begrepet «endringstrøtthet» og nærme oss et begrep som gir en bedre inngang til å forstå de mekanismene som gjør seg gjeldende når ansatte blir utmattet og oppgitte over stadige endringer. Vi vil peke på fem typer oppfatninger blant ansatte som til sammen skaper en kynisk innstilling til endring i organisasjonen:

1. Endring for endringens skyld. Mange ansatte opplever at nye ledere (eller et nytt år) nærmest automatisk må medføre omfattende omorganisering, til fortvilelse for de ansatte som forsøker å få ro til å gjøre en god jobb.

2. Resirkulering av ideer - som når ansatte opplever å få en «hipp» businessmodell utformet for helt andre typer bedrifter tredd ned over hodet. Ofte får en også opplevelsen av «deja vu», når omstillingsprosessen har gått i sirkel og til slutt ender opp med en tidligere forkastet modell som mål.

3. Praksisfjerne løsninger. Ofte blir nye organisasjonsmodeller og løsninger klekket ut helt andre steder enn der det hele skal settes ut i praksis. Mange ansatte føler oppgitthet over løsninger som fungerer fint på papir, men som ikke er tilpasset organisasjonens hverdag og egenart.

4. Manglende synliggjøring av resultater. Mange opplever knapt en pustepause før neste store omorganiseringsprosjekt blåses i gang. Da blir det liten eller ingen tid til evaluering og ordentlig innkjøring av de nye rutinene og modellene. Dette fungerer både utmattende og mobiliserer en følelse av meningsløshet.

5. Pseudomedvirkning . Ansatte opplever at det i realiteten ikke er mulig å påvirke. Utfallet av en prosess oppfattes som forhåndsdefinert av ledelsen. Opprettelsen av «diskusjonsgrupper» og «ansattforum» kan gjøre saken verre når de ikke gis nødvendige rammebetingelser for å kunne gi meningsfylt tilbakemelding. Da styrkes heller de ansattes følelse av at medvirkning i virksomheten ikke er reell, men kun tilsynelatende.

En rektor ved en ungdomsskole i Nord-Trøndelag ble nylig intervjuet i forbindelse med de «Nasjonale prøver» som kartlegger elevenes kompetanse. Skolen hadde utmerket seg med svært gode resultater og det naturlige spørsmålet fra journalisten var hvordan man hadde klart dette - hva var hemmeligheten? Rektorens lakoniske svar var at man bevisst hadde valgt å se bort fra alle reformene som skoleverket har blitt utsatt for de senere årene. Han forklarte at de heller hadde kjørt «stø kurs» og konsentrert seg om det man egentlig var der for - å skape læring hos elevene.

Denne holdningen til endring og omstilling er på ingen måte unik. Mange både i privat og offentlig sektor opplever på samme måte som rektoren at det «skjer for mange endringer» som tar fokuset vekk fra kjerneoppgavene. Det er denne typen innstilling som er en del av det vi kaller endringskynisme.

Fra et lederperspektiv kan det nok også tidvis kjennes tungt å få med det brede lag av ansatte på «det nye» som en endringsprosess fører med seg. De nye løsningene lar seg ikke alltid gjennomføre, og en god del av endringsforsøkene framstår rett og slett som mislykkede. Den mest fundamentale grunnen er at man ikke involverer sine ansatte på en måte som oppfattes som reell når man skal gjøre noe nytt. Mye tyder på at forståelse og håndtering av endring i dagens kunnskapsbaserte organisasjoner krever noe annet enn tradisjonelle management-teorier.

Derfor er det viktig å også nyansere forståelsen av det mange oppfatter som destruktiv motstand blant ansatte. Når vi snakker om endringskynisme, er det primært en tilstand som utvikles blant de ansatte, på bakgrunn av alle de endringene som de blir «utsatt for».

Men kan de lederne som gjerne tar initiativ til, planlegger og beslutter mengden av endringer, også knyttes til en form for kynisme? Det kan for eksempel forstås som kynisme når det settes i gang hyppige endringsprosesser basert på trender eller «moter», kanskje særlig hvis motivasjonen kan sies å handle om å markere seg som (ny) leder, eller hvis det handler om å vise omgivelser (og eiere) at man er i utvikling og «henger med».

Dette kan tolkes som kynisk fordi lederen i slike tilfeller (mer eller mindre bevisst) lar andre ta kostnader i form av frustrasjon av den typen vi har sett uttrykk for. Det kan også mistenkes å ligge et slags «spillperspektiv» til grunn for en slik tenkemåte, altså at det i endringsprosjektet i seg selv er underforstått at det skal tas på alvor av den ansatte, mens lederen strengt tatt kun er interessert i overflaten i prosjektet. Slik sett blir det kynisk å forlange engasjementet fra de ansatte hvis endringsprosjektene settes i gang av mer symbolske grunner. På denne bakgrunnen syns vi det er riktig å minne om tosidigheten i endringsarbeid: Verken ansatte eller ledere kan fraskrive seg ansvaret for å unngå negativ utvikling i virksomheten de jobber i.