Fra den gylne topp til den svarteste avgrunn

Børsen i Norge går så det suser. Men tilfellet Grängesberg bør minne oss om at veien er kort mellom den høyeste topp og den dypeste avgrunn.

BØRSEN GÅR så det suser. Det har den gjort i tre år. Det samme har skjedd i andre land. Vår tid kan derfor gå inn i børshistorien som en av de relativt lange oppgangsperiodene. Oppgangen skyldes i stor grad at aksjeselskapene har levert gode resultater, men solide overskudd er neppe hele historien. Markedet drives også av psykologi. Meget enkelt kan det uttrykkes slik: oppgang avler oppgang. Nothing succeeds like success. Denne selvforsterkende utviklingen var viktig i jobbetiden etter første verdenskrig og - om enn i mindre grad - under andre oppgangsperioder. Men fra tid til annen blir denne optimismen knekket av kaldere vinder, og da kan de mest uforklarlige ting skje. Et av de mest dramatiske børsfall i vår del av verden skjedde i Sverige for en liten menneskealder siden.

TILFELLET GRÄ NGESBERG er interessant både fordi det hadde stort omfang, men også fordi ledelsen tok grep som tilsynelatende var de riktige, men ikke tilstrekkelige. Ethvert sammenbrudd for et større selskap hilses med sorg, bitterhet og etterpåklokskap. Kloke menn og kloke koner forteller at både politiske og økonomiske kriser kunne ha vært unngått.Hvordan? To forklaringer går igjen: Hvis bedriftens ledelse hadde kjent historien, ville den ha forstått at kriser kan oppstå når man minst venter dem. Og: Kriser kan unngås hvis bedriften omstiller seg, dvs flytter virksomheten fra områder med høy risiko til områder med lavere risiko. Oppskriften ser besnærende enkel ut, men den er ikke lett å praktisere. Det viser tallrike eksempler. Et av de virkelig store kan hentesfra svensk næringsliv. Politikere, aksjonærer og allmennhet gispet da de så det ufattelige skje, nemlig at en bærebjelke i landets næringsliv sviktet.

I BEGYNNELSEN av 1960-årene var gruveindustrien i Sverige stadig begunstiget av gode konjunkturer. Jernmalmen var verdifull. Det viste ikke minst regnskapene til det foretaket som eide de største malmfeltene i Bergslagen, og som drev et eget jernbaneselskap med lange linjer i Sverige - og med en viktig avstikker frem til den isfrie havnen i Narvik. «Trafikaktiebolaget Grängesberg-Oxelösund», som navnet var den gangen, eide også spesialiserte malmfartøyer som tok lastene til egne mottaksanlegg ute i Europa. Virksomheten hadde vært florissant, og siden starten ved århundreskiftet var det i selskapet samlet opp en formidabel kapitalbase. Både i næringslivet og blant allmennheten ble selskapets aksjer oppfattet som grunnsolide, noe som også ble understreket av at staten var tungt inne på eiersiden. Både de som ville ha sikkerhet og de som ville ha lønnsomhet satte sine penger i Gränges, og selskapets aksje ble etter hvert den mest omsatte på børsen. Statens engasjement skyldtes en konflikt mellom private aksjonærer i 1907. Den ble løst ved at myndighetene la penger på bordet, men de stilte sine vilkår. Staten fikk rett til å kjøpe ut de private eierne av de største gruverettighetene. Den opsjonen unnlot staten å benytte i mange år, men i 1957 slo myndighetene til. De kjøpte og betalte. Kjøpeskillingen var formidabel - nærmere 10 milliarder etter dagens pengeverdi.

HVA SKULLE LEDELSEN i det gjenværende private selskapet gjøre med denne pengesekken? Hvor skulle midlene plasseres? I alle selskaper finnes det til enhver tid investeringer som administrasjonen gjerne vil foreta. Ofte får de også støtte av styret. Slik hadde Gränges sin liste av hjertesaker, og med milliardene mellom hendene var det ikke lett å si nei. Gruvene ble rustet opp. Jernbanenettet ble elektrifisert og fikk sentral trafikkontroll. Til flåten ble det kontrahert mer moderne og større fartøyer. Kort sagt: Man hadde tro på egen virksomhet. Malm og transport ville fortsatt verpe gullegg. Likevel mente ledelsen at det var fornuftig å spre risikoen. Med sine nye inveteringer krysset de både landegrenser og bransjegrenser. Selskapet ble ledende i det konsortiet som skulle eksploatere store malmforekomster i Liberia, og Gränges gikk inn i aluminium. Oppskriften var som tatt ut av læreboken. Men resultatene kom ikke. Fra et overskudd på 300 millioner i 1974 satte nedgangen inn, og tre år senere var overskuddet snudd til et mer enn dobbelt så stort underskudd - 800 millioner. Børsfavoritten hadde møtt veggen: Mens selskapet tidligere hadde gledet aksjonærene med stadig større utbytter, maktet det nå ikke å betale utbytte i det hele tatt. Selskapet ble reddet av at det ble kjøpt opp av et annet selskap (Electrolux).

NATURLIGVIS ER DET flere årsaker til en så formidabel krise. De viktigste var nok at ledelsen ikke hadde tro på at markedene for malm og skipsfart kunne bryte sammen samtidig. De to virksomhetene jevnet ikke ut risikoen, slik som de hadde gjort tidligere. Dessuten forutså ledelsen ikke at landet skulle få en så kraftig lønns- og kostnadseksplosjon som fant sted tidlig på 1970-tallet. Den slo beina vekk under den forsvarlige utviklingen som hadde karakterisert tiden før krisen. Eksplosjonen i priser og lønninger inntraff for øvrig også hos oss. Omstillingen til ny virksomhet peker på et reelt problem: Alle foretak bygger på en kompetanse innen en viss bransje. Foretak som vil spre risikoen må bevege seg utenfor dette kompetanseområdet. Der har ledelse og ansatte ikke den samme kompetanse, og selskapet kan derfor løpe en større risiko enn den de ville ha hatt hvius det fortsatt var blitt ved sin lest. Teoretisk kan man si at Gränges kunne ha unngått enhver risiko hvis selskapet hadde plassert milliardene i statsobligasjoner. De er risikofri, men de skaper heller ikke arbeidsplasser. Hvis man vil ha arbeidsplasser, må man akseptere et næringsliv, og hvis man vil ha et næringsliv, må man akseptere risiko - selv om den fra tid til annen kan trekke et selskap dypt ned i det svarteste mørke.*********KRONIKK I MORGEN***Av Kjell Horn:«Humanetikere på vikende front»