LEDELSESKULTUR: Når 22.juli-kommisjonen kommer med konkrete anbefalinger til for eksempel politiet, forsvinner budskapet om ledelseskultur, og fortrenges av forslag til investeringer og standard målstyringsteori, skriver kronikkforfatterne. De mener vi kan lære noe om ledelse av kappløpet mellom Amundsen og Scott om å nå Sørpolen, som Amundsen gikk seirende ut av i desember 1911. Foto: SCANPIX/Arkiv
LEDELSESKULTUR: Når 22.juli-kommisjonen kommer med konkrete anbefalinger til for eksempel politiet, forsvinner budskapet om ledelseskultur, og fortrenges av forslag til investeringer og standard målstyringsteori, skriver kronikkforfatterne. De mener vi kan lære noe om ledelse av kappløpet mellom Amundsen og Scott om å nå Sørpolen, som Amundsen gikk seirende ut av i desember 1911. Foto: SCANPIX/ArkivVis mer

Fraser og fakta om ledelse

KRONIKK: Det trengs lite sjefing i situasjoner der kompetente mennesker koordinerer seg selv i arbeidet.

I kjølvannet av 22.juli-kommisjonens rapport, og i presseoppslagene om utilfredsstillende behandling på sykehus, ropes det på mer ledelse, bedre ledelse eller en annen ledelse i det offentlige. Bedre ledelse fremstilles som løsningen. Ledelse blir et mantra for all problemløsning, uten en nærmere presisering av hva ledelse er. Det er med andre ord på tide å ramme inn ledelse på norsk.

Det finnes ikke én god ledelse for alt. Hva som er god og riktig ledelse er ikke det samme i alle situasjoner.

Et betydelig navn i norsk forskning om ledelse var Phillip Herbst. Han utformet en lite påaktet konseptualisering av ledelse, basert i arbeidslivsforskning på norske skip. Når skipet er i åpen sjø er oppgavene drift og vedlikehold. God ledelse vil være å lede så lite som mulig, men gi mannskapet stor grad av autonomi i sitt daglige virke. Dette er hverdagsledelse med medvirkning som vil gi en flat og effektiv organisasjon. Når skipet skal bukseres til kai kreves en annen type ledelse. Alt må foregå i et godt øvet og koordinert mønster. Ledelsen er synlig og tilstede, men arbeidsoppgavene er kjente og de er trent på, slik at ledelse og ansatte er trimmet for rask og sikker aksjon. Dette er ledelse i forutsigbare kritiske prosesser. Herbsts tredje eksempel var skipet i nødsituasjon. Dette er ledelse ved uforutsette hendelser med fare for liv, helse og tap av vesentlige verdier og blir betegnet som kriseledelse. Det kan trenes på å beherske kriseledelse, men de kritiske forløpene kan selvsagt ikke planlegges. Denne ledelsesutfordringen krever både autoritet og kreativitet, og det fordrer ansatte som både etterlever autoritative pålegg, men samtidig kan komme opp med kreative løsninger på utfordringer som ikke har vært forutsett.

En stor debatt innenfor ledelse, er om ledelse i seg selv er et fag, eller om ledelse må bygges på faglig innsikt på det aktuelle området. Vår posisjon er at fagkunnskap på det konkrete feltet (såkalt domenekunnskap) alltid er nødvendig for utøvelse av ledelse. En leder i politiet må for eksempel beherske politiarbeid. En skal ikke uten videre sette en dyktig jurist eller lege til å lede et skip.

Roland Huntfords bok «Kappløpet» om kampen mellom Scott- og Amundsen-ekspedisjonene om nå Sydpolen først får frem dette poenget på opprørende vis. Scott var for en helt å regne blant mange engelskmenn, men ledelse forutsetter mer enn blind heroisme. var på ingen måte feilfri, men sammenlikningen med Scott blir likevel rått parti. Scott burde ikke vært gitt det ansvar å lede andre i Antarktis. Han hadde ingen grunnleggende forståelse for snø og is, han kunne ikke kulde, han var en dårlig planlegger, og han fattet fatale beslutninger i kritiske situasjoner. Både Amundsen og hans menn visste i en helt annen grad hva de sto overfor. Den forberedende seilasen gjennom Nordvestpassasjen hadde nettopp til hensikt å forstå betingelsene for overlevelse i ugjestmilde og iskalde områder og Amundsen brukte tiden de var innefrosset til å lære av eskimoene.

Amundsen-eksempelet får også frem viktigheten av ledelsens tvilling: organisering. Ledelse handler ikke alltid om å styre og sjefe, men om å sørge for at jobben blir gjort. Det trengs lite sjefing i situasjoner der kompetente mennesker koordinerer seg selv i arbeid med å løse oppgavene.

22.juli-kommisjonens rapport er et viktig dokument, men det klargjør ikke hva som forstås som ledelse. I dens overordnete anbefalinger pekes det på viktigheten av å arbeide med forhold som «ledelse, holdninger og kultur», men i det som senere presenteres vannes dette veldig ut. Hvordan skal det arbeides med ledelse, holdninger og kultur? Når rapporten presenterer konkrete anbefalinger, som for eksempel til politiet, forsvinner budskapet, og fortrenges av forslag til investeringer og standard målstyringsteori om styrende ledelse.

Hvordan skal ledelsesfunksjonen i politiet eller på sykehusene arbeide med sin kultur eller sine holdninger? Det selvsagte poenget er at arbeid med kultur, holdninger og verdier ikke er noe man kan vedta. Dette er sosiale fenomen, og ledelse som skal utvikle etatens kultur, holdninger og verdier er en sosial aktivitet som må springe ut av daglig arbeid i den aktuelle organisasjon. Ikke minst er det viktig å ha klart for seg den norske virkeligheten, som på mange felter er annerledes enn det som gjerne USA-baserte teorier om ledelse tar for gitt. Påklistrete fraser om ledelse virker ikke. Kultur og holdninger «virker» dersom de finnes inne i hodene våre. Kultur og holdninger skapes i sosiale rom, og ledelsens store utfordring er nettopp å ta ansvar for denne prosessen. På samme tid er det viktig at de som innehar ledende funksjoner også forstår at ledelse krever ulike handlingsrepertoar avhengig av den konkrete situasjonen.

Skal ledelsen lykkes med å skape og utvikle kultur og holdninger, må dette gjøres gjennom samspill med de som skal ledes. Ledelse på norsk forutsetter medvirkning og involvering i en høyere grad enn standard teori foreskriver.

Men det forutsetter også trening. Det må trenes for hverdagen. Dette er trening for å gjøre ledere unødvendige. Det må også trenes for de kritiske prosesser - for det å «gå til kai». Og ikke minst: ledelse handler om trening for beredskap for krisen - det fatale. Dette siste krever «drilling av samhandling», men det krever også en enhetlig ledelse som ikke bare kan baseres på oppskrift, men som også må kunne ta kreative, situasjonsbetingete grep - grep som kan virke fordi de blir kommunisert og forstått.

Det er ikke venstrehåndsarbeid å skape gode ledere og gode medarbeidere. Dette er arbeid som må pågå kontinuerlig og det vil gå helt galt hvis en forventer at tiltak som settes i verk nå skal gi umiddelbare resultater. Tålmodighet er nødvendig. En ny kultur og en ny måte å lede på kan ikke kjøpes som en pose godteri.

Følg oss på Twitter