HELSE: Fusjonering skjer ved kjøp, salg og sammenslåing av to bedrifter. De fleste fusjoner mislykkes. I de nordiske land har det fleste store fusjoneringsforsøk strandet underveis som fusjoner innen bilindustri, bankvesen, verftsindustri osv. Bare de som har stor erfaring med fusjoner (fem eller mer) har sjanse for å lykkes, og da lykkes bare en av tre. Årsaken til at det går galt er at kostnader og gjennomføringstid undervurderes, at gevinster av sammenslåingen overvurderes og at planleggingen på forhånd er for dårlig. Derfor regnes fusjoner i industrien som svært kostbare og risikobetont.
Likevel overføres industriens risikosport blindt til helsevesenet. Oslosykehusene ble fusjonert til Oslo universitetssykehus (OUS) i 2009. Med 1700 somatiske senger ble ett sykehus i Helse Sør-Øst betydelig større enn for eksempel hele Helse Nord med sine 1400 senger fordelt mellom 12 sykehus og fire helseforetak.
Norges største innenlandske bedrift ble etablert uten gode analyser, planlegging, medvirkning, strategi, mål eller lokalisasjon. Det var ingen erfaring eller sikkerhetsnett rundt dette stuntet. Men det skulle ikke koste en øre. Derimot var det lovet «økonomiske gevinster». Underskudd skulle bli «overskudd». I dag har vi kjempeunderskudd, økende sykehusutgifter og vedlikeholds etterslep, dårligere pasienttilbud og dårligere arbeidsmiljø.
Internasjonal kunnskap om effekt av sammenslåing av sykehus er mangelfull og fra land med annen form for helsetjeneste. Amerikanske sykehus er oftest private og «konkurranseutsatte» og avhengige av inntjening for sin eksistens. Fusjonering av to meget små sykehus i USA kan lønne seg når det gjelder felles bruk av ikke-medisinske, tversgående serviceenheter (drift, renhold, IT, transport osv). Men det lønner seg ikke hvis det fusjonerte sykehuset blir større enn 200 senger. Dersom man fusjonerer sykehus som ikke er særlig konkurranseutsatte vil det kunne føre til økte kostnader for det nye sykehuset i USA.
Artikkelen fortsetter under annonsen
I Norge finnes ingen konkurranseutsatt helsetjeneste siden de fleste sykehus er offentlige og har mer enn nok pasienter med ventetidsproblemer. Sammenslåing av norske sykehus til større enheter vil derfor kunne medføre en generell risiko for dyrere sykehusdrift. Dette er også resultatet til nå for OUS.
Det var ikke overkapasitet ved Oslosykehusene før omorganiseringen. De gikk ikke på tomgang og leverte gode behandlingstilbud. Dessuten var oversikten til stede, styringsspennet kortere, beredskapen på plass, renholdet og vedlikeholdet bedre, og det var mindre smitteutsatte enheter. Alt personell fungerte bedre, inkludert ledere, og det var nært og tett samarbeid mellom spesialiteter.
Hadde de som tok avgjørelsen om skjebnen for Oslosykehusene realistiske kunnskaper om den høye risikoen en fusjonering medførte - nesten 100% sjanse for å mislykkes? Det betviles siden prosjektet manglet grunnlag for å kunne ta en avgjørelse. I stedet for fusjonering mellom to enheter som det er en viss erfaring med i industrien, ble det gjort kort prosess med alle fire Oslosykehusene på en gang!
Det var ingen reell årsak til at de fire Oslosykehusene skulle slås sammen! Det var bare «noen» som «trodde» at fusjonen skulle føre til bedre kontroll over økonomien. Innen helsevesenet må man vite og undersøke, ikke tro.
De fire Oslo-sykehusene bør derfor snarest mulig tilbakeføres til selvstendig sykehus. Det er viktig for en ansvarlig og god pasientbehandling i hele Oslo-området, i regionen og i landet for øvrig.
