Fyrbøter i helvete

To debatter har gått parallelt den siste tida. Den ene er Vetle Lid Larssens kritikk av helsevesenet i boka «Norske helter». Den andre er belønningene i Hydro der 35 direktører skal dele 210 millioner kroner som en oppmerksomhet for intelligens, kompetanse, hard jobbing, god ledelse og ikke minst for økt verdiskapning for Norge. Belønning og verdsetting er viktig. Det gir positive utslag som økt innsats, motivasjon, arbeidsglede og bedre kvalitet på det som produseres. Hvis vi mener at helsetjenester også er verdiskapning og at kvaliteten på dem som jobber der har betydning for pasientenes ve og vel, da er tida inne til å endre det negative fokuset, den manglende forståelsen for kompleksiteten, og den manglende anerkjennelsen av den delen av offentlig sektor som helsetjenesten representerer.

Det er viktig og nødvendig at pasienter – enten de er forfattere eller ikke – deltar i samfunnsdebatten. På den måten setter vi søkelyset på om kvaliteten i helsevesenet er god nok. Beskrivelsene er noen ganger riktige, andre ganger basert på enkelthendelser som blir generelle. Enkeltopplevelser fra pasienter, særlig fra noen vi vet hvem er, går fra å være egne erfaringer (som vi skal ta på alvor) til å bli sannheten om helsevesenet og dem som jobber der. Det er viktig å være bevisst på hvordan beskrivelser om dårlig kvalitet og manglende faglig fokus virker på oss som jobber i helsevesenet. Vi skal som alle andre motiveres til å gjøre en innsats i et krevende felt. Da er det viktig at virkelighetsbildet nyanseres. Overlege May Britt Lund fra Rikshospitalet sier i Dagbladet 10.7., som reaksjon på Vetle Lid Larssens artikkel, «Det er mer enn et slagord når vi sier at pasientene står i sentrum». For de fleste av oss er det faktisk riktig. Det er ikke derved sagt at det aldri oppstår situasjoner der møtet mellom pasient og behandler ikke er godt nok, eller at det gjøres feil. Likevel er de fleste pasientene fornøyde og det etableres stadig bedre systemer for å håndtere avvik, for å lære av feil og for å skape en kultur der det er lov å si ifra om svikt. I sykehusene foregår det medisinsk avansert behandling som for få år siden var eksperimentell, og grensene mellom liv og død er endret. Vi utfordres faglig og etisk til å ta valg og vanskelige avgjørelser på vegne av andre. Vi skal gi god omsorg og oppfølging til alvorlig syke pasienter og pårørende, som vet hva de vil, de krever den beste behandlingen og de krever å bli friske. Vi drifter og utvikler lærings- og mestringssentre og systemer for pasientopplæring, fordi vi ønsker at pasientene skal være delaktige i og informert om sin egen behandling, og for å gjøre dem i stand til å mestre en endret livssituasjon. Pasientmedvirkning er nødvendig, ønsket, på tide og en rett vei å gå. Samtidig utfordrer det helsepersonell som må øve seg i en ny rolle der de skal etablere samarbeidsrelasjoner og tettere dialog med pasientene. Slike holdnings- og handlingsendringer skjer ikke over natta, selv om vi skulle ønske det.

Det er ikke bare den medisinskfaglige utviklingen og de økte mulighetene for pasientene til å bli friske som har preget helsevesenet de siste tiåra. Det har væt omorganiseringer, ledelsesreformer og endrede krav til økonomisk- og profesjonell styring. Liggetida er redusert og det behandles flere pasienter, i færre senger. Helsetjenesten styres etter «New public management»-ideologien og belønnes ut fra innsats. Medisinske diagnoser gir uttelling pr. pasient. Så langt har vi likhetstrekk med produksjonsbedrifter. Dilemmaet oppstår først når fokuset rettes mot den delen av virksomheten som ikke kan måles og veies. Det å hjelpe og lære pasienter å leve med konsekvensene av sykdom og behandling, gjenvinne livsglede og håp, eller hjelpe dem til verdighet i livets sluttfase, er vanskelig å framstille i statistikk.

«Det tar tid å dø», sa en kompetent kollega. Da blir dagens måleparametere utilstrekkelige også som grunnlag for belønning, og uttalelser om at vi verken lykkes i å drive god pasientomsorg, drive effektivt eller organisere og lede vår egen virksomhet, blir i beste fall provoserende, i verste fall feil. Forskning viser at investering i kompetanse gir resultater som kan måles, både i stabile og kompetente fagmiljøer og i form av mindre komplikasjoner for pasientene, kortere liggetid og reduserte kostnader.

Det er viktig å være økonomisk ansvarlig når man forvalter samfunnets verdier. Rammene i helsevesenet er stramme og økonomiske begreper er fremmed for mange av dem som daglig er nær pasientene. Å forene begreper som tjenesteproduksjon og synergieffekt med omsorg, barmhjertighet og empati, krever kunnskap, innsikt og kløkt. Først og fremst fordi det rører ved grunnleggende profesjonsverdier og faglige tradisjoner, men også fordi det er de økonomiske verdiene som forbindes med suksess. I praksis får det som kan måles størst oppmerksomhet og flest ressurser. Det er belønningen i Hydro et godt eksempel på.

Godt lederskap er viktig hvis man skal få gode resultater. Derfor belønner man gode ledere. Imidlertid ser vi stadig oppslag i media der helseledere kritiseres for å være lite effektive, lite kompetente og uten evne til å organisere eller drive tjenestene sine godt nok. Da trøster vi oss med at dokumentasjon viser at det å være leder i en multiprofesjonell organisasjon er noe av det mest komplekse og utfordrende du kan påta deg hvis du liker å være sjef. Dilemmaet er bare at uttellingen er dårligere, både i form av anerkjennelse og penger, og vi må erkjenne at flittighet, innsats, verdiskapning, kompetanse og hard jobbing foregår i andre deler av den statlige virksomheten enn vi er en del av.

Sykehus er komplekse, krevende organisasjoner. De sysselsetter høyt utdannet personell med lang fagtradisjon og med store ambisjoner på pasientene og fagets vegne. Disse er vi avhengige av for å kunne drive et helsevesen som kan møte den medisinske og teknologiske utviklingen, som kan forske, håndtere og behandle kompetente (og stadig «sykere») pasienter. Da må vi oppmuntre ledere som har beslutningsevne og strategisk blikk, som er visjonære, faglig kompetente, sterke, modige og tydelige. Dette er kvalifikasjoner som er et minimum hvis man skal forholde seg til sprikende forventninger og politiske føringer, stramme rammer, uforutsigbare finansieringsformer, avansert teknologi, akselererende medisinske muligheter, vanskelige etiske problemstillinger og et sterkt mediefokus. Samtidig som man skal forvalte liv og død, gjøre umulige valg, stelle, trøste, lindre, behandle, og lede. Jobben karakteriseres som alt fra å «være fyrbøter i helvete» til «å skape terrorbalanse mellom faglige og administrative krav».

De siste tidas debatt gir god anledning for dem som er ansvarlige til å tenke gjennom om de belønningssystemene som Reiten & co. nyter godt av er med på å forsterke den klasseforskjellen som eksisterer mellom ledere i statlige virksomheter.

Hvis vi mener at helse er viktig, er det ikke motiverende for kompetente helseledere i komplekse organisasjoner å være nederst på rangstigen både faglig, lønns- og omdømmemessig, og kun bli lagt merke til når noe går galt. Det betyr at vi må unngå at enkeltpersoners erfaringer blir sannheter om helsetjenesten, og vi må ha Hydro-prinsippet for alle. I det ligger viktige incitamenter for å yte også for helseprofesjonene, selv om det faktisk er et faktum at det å «trøste og bære» andres lidelse gir vår jobb mening og innhold. Ellers ville vi aldri vært her!

«Vi må unngå at enkeltpersoners erfaringer blir sannheter om helsetjenesten.»