Liv i mørket: Denne høsten er det ombygging på Bergen Kunsthall. Direktør Solveig Øvstebø har fått millioner i tilleggsbevilgninger for å åpne opp sin andre etasje for publikum. Foto: Paul S. Amundsen
Liv i mørket: Denne høsten er det ombygging på Bergen Kunsthall. Direktør Solveig Øvstebø har fått millioner i tilleggsbevilgninger for å åpne opp sin andre etasje for publikum. Foto: Paul S. AmundsenVis mer

Huset, folkene og farten

Om Solveig Øvstebø ikke lenger egenhendig stopper uniformsstriper til Bergen Kunsthalls internasjonale produksjoner, sverger direktøren fortsatt til teamarbeid.

-Som leder går du inn i selvkritiske faser, sier Solveig Øvstebø fra sofadypet på bokkafeen i Bergen sentrum.

-Men er det én ting jeg kan, er det å ansette folk. Jeg intervjuer gjerne to ganger til en resepsjonistjobb. Så jeg har vanvittig gode folk rundt meg i hele bredden, sier direktøren for Bergen Kunsthall.

Når teamet på kunsthallen hun driver reiser på sine årlige studieturer, går tilbudet til alle.

-Resepsjonister, montører og renholdere er med. Tilbake i Bergen, når en kunstner ankommer, vet alle hva han holder på med, ikke bare det kuratoriske teamet.

-Kompetansen er blitt så tydelig i alle ledd at når jeg nå er borte i barselperm, ansetter vi ikke en erstatter utenfra, bare omorganiserer på huset. Skipet går veldig godt på grunn av disse folkene.

Øvstebø har et mildt oppsyn og ser yngre ut enn sine 39 år. Men under dunkåpa skjuler det seg en sterk vilje.

Som 29-årig student ble hun konstituert leder for Bergen Kunsthall, den gang drevet på en kommunale støttepott på forsiktige 600000 kroner.

Ti år seinere står det nøkternt å lese i Stortingsmelding 23 om visuell kunst: «Det er bare Bergen Kunsthall/Bergen Kunstforening av alle landets kunstforeninger som er på statsbudsjettet».

Artikkelen fortsetter under annonsen

-Vi måtte først kartlegge terrenget for institusjonen, og finne ut hva vi ville få gjort. Først i Bergen, så i Norge og så internasjonalt. Jeg så at det som trengtes var en produserende institusjon som kunne jobbe i dialog med internasjonale arenaer.

Et produserende visningssted er et som gir en invitert kunstner ressurser og er aktiv i produksjonen av nye verker, som så stilles ut ved institusjonen - og gjerne turnerer.

-Altså ikke være et passivt hvitt rom som bare tar imot kunst som allerede er tenkt ut. Og jeg så at det kostet penger. Vi kunne ikke drive og selge litt grafikk og så skulle det være vår inntjening.

Det er fortsatt et prinsipp at det er kunstproduksjon det brukes mest på når Kunsthallen får økte midler.

-Jeg hadde laget noe jeg kalte «økonomikomiteen».

Hun flirer av sin egen elevrådsterminologi. Men elevrådet ble hørt.

Øvstebø, som på nattetid fortsatt skrev på hovedfagsoppgaven, oppsøkte byens tyngste shippingaktører og ba om råd.

-På administrasjon har jeg brukt en clean cut næringslivsmodell. Jeg har spurt de som gjør det knallbra: hvordan tenker de?

Hos disse støttespillerne, som fortsatt gir råd og sponser uten å få navnet sitt på store bannere eller legge seg opp i programmet, vekket hun et engasjement for å redde institusjonen.

-De ble døråpnere. Tenk deg; du er 29 og skal møte banksjefen. Du har tjue millioner i lån til ni prosent rente og får ikke produsert noen ting. Vi måtte få refinansiert det lånet fort som bare svingende, og det fikk vi til. Med et normalt lån fikk vi lettet på trykket.

Så var det dette statsbudsjettet.

-Jeg ringte politikerne privat. På hytta, over oppvasken ... Du får jo nummeret, vet du, hvis du ringer Stortinget. Jeg presenterte Kunsthallen. Det må jeg innrømme var hardt arbeid.

-Alle sendte meg videre til Kulturrådet og andre instanser, men jeg mente institusjonen var viktig nok for statsbudsjettet.

Det gikk bra.

-Litt etter litt ble det ny regjering. Så var det å lære opp Giske, da. Få ham med på samtidskunsten. Og seinere Huitfeldt.

-Hvordan da?

-Ved å simpelthen vise dem kunsten: Festspillutstillinger, store internasjonale produksjoner. Ved å vise at her er en arena der relevant kunst kan vises, hvis vi bare får midler til å ta vare på den.

Øvstebø later til å stole på kunsten.

-Mange sier at de kjenner til Kunsthallen, men ikke oss menneskene bak. Jeg synes det er et godt tegn.

-Hva vil du kalle strategien din denne første tiden?

-Angrep fra begge sider! Vi jobbet både med det økonomiske og med å spisse det kunstfaglige mandatet. Vi måtte invitere sterke kunstnere til å stille ut uten store budsjetter. Vi måtte være tydelige og ærlige og si at våre ressurser er huset, folkene og farten.

Kunsthistorikeren har mangedoblet budsjettene og fått publikumstallene sine opp fra 25000 til 79000 på ti år. Men publikumstilpasning er hun negativ til.

-Jeg liker ikke ideen om å skanne publikum for å finne ut hvem de er. Jeg ser ikke at jeg kan ha rett til det. Vår oppgave er å formidle god informasjon om prosjektene.

-Her går du imot Erlend Høyersten, også intervjuet i denne serien?

-Han og jeg er klar over hverandres posisjon. Det er en helt grei fordeling av mandat vi har her i Bergen: et museum med en samling som skal formidles bredt, og en kunsthall som kan koste på seg å tenke innenfor boksen.

-Hvorfor teller kunstfaglig bakgrunn mer enn ledelsesutdanning i kunstfeltet?

-Min hovedoppgave som leder er å lage de beste intellektuelle rammene for kunstnerens prosjekter. Når de sier at de har kommet et hakk videre etter å ha stilt ut her, kjennes det veldig bra.

-Når det er sagt: å brenne penger er det letteste som finnes, og selv med en god faglig agenda og kompromissløs visjon, går det galt uten det administrative. Og dét lærer man gjennom å jobbe i fungerende institusjoner.

Rådgiverne fra næringslivet nevnes igjen. Øvstebø understreker at administrasjon har vært en utfordring.

-Det er viktig at det blir fokus på ledelse. Det har vært stilt for lite krav. Er man bra faglig, er det liksom greit. Men i alle andre bransjer er det selvsagt at toppsjefen også håndterer økonomiske strategier.

Kunsthallens har gjort samproduksjoner med mer erfarne makkere i mange land.

-Hele tiden har institusjonen blitt meislet ut i møte med andre. Da vi begynte å jobbe internasjonalt, skjønte vi at her må vi bare brette opp ermene. Vi har valgt å strekke oss og jobbe med de beste, og jeg lærte mye av prosjekter som Elmgreen & Dragsets «The Welfare Show», Festspillutstillingen i 2005, som turnerte til Serpentine i London før Wien og Canada.

-Vi var fire fast ansatte, og så seilte Serpentine inn med hele sitt svære apparat. Jeg hadde konstant harehjerte til den utstillingen sto oppe - det var stor forskjell på dem og oss.

-Men hvorfor tok de dere likevel på alvor?

-Det tror jeg var det intellektuelle rommet vi skapte rundt utstillingen. Den kunstfaglige kapasiteten institusjonen din besitter kan jo ingen ta fra deg.

Den teamorienterte lederstilen fikk hun bekreftet på kurs hos Nordnorsk Lederutvikling i 2006 (sponsorfinansiert, så klart). Men noe ligger bare i blodet.

-I performancedelen av «The Welfare Show» skulle femten «vakter» sitte i kunsthallen i uniform. Om vi skulle spesialsydd dem slik Ingar (Dragset) og Michael (Elmgreen) hadde bestilt, ville det sprengt budsjettet, som på den tiden var stramt, sier Øvstebø og ler:

-Nå er det så lenge siden at jeg sikkert kan snakke om det: vi lånte oss prikk like uniformer. Jeg satt og stoppet ut Forsvarets striper. Så sydde vi dem på igjen etterpå og leverte alt tilbake. Sånt kunne jeg ikke gjort alene. Det er et crew her, en vilje: dette skal vi få til. Vi står sammen. Og holder kjeft.

Publisert i Dagbladets papirutgave 11. oktober 2012