Kapitalister og garantister

I hundre år har Hydro vært et av landets største selskaper. En nøkkel til forståelse av selskapets evne til evne til overlevelse og fornyelse ligger i den spesielle sammensetningen av eierskapet, skriver Ketil G. Andersen og Einar Lie.

FOR 100 ÅR SIDEN i dag ble Norsk Hydro opprettet. I norsk sammenheng er selskapet enestående: Det ble skapt som et internasjonalt storselskap, og det har virket som et internasjonalt storselskap i alle år siden.

Selskapet har vært gjennom flere industrielle reorienteringer: I 1927 forlot selskapet den teknologiske basis som grunnleggerne Sam Eyde og Kristian Birkeland hadde skapt. Da kom tysk teknologi tungt inn i den store norske gjødselprodusenten. I 1963 besluttet Hydros ledelse og styre at selskapet skulle satse innenfor aluminium og olje- og gassvirksomhet. Og fra 2004 har disse forrentningsområdene vært de to hovedpillarene for det gamle industrikonglomeratet. Gjødselvirksomheten ble da skilt ut til et eget selskap, etter 99 år i Hydro.I jubileumsåret kan Hydro derfor minne om øksa der hode og skaft var skiftet ut flere ganger, men hvor eieren likevel insisterte på at det var samme øksa han hadde hatt hele tiden.

MEN DET FINNES viktige kontinuitetstrekk, og disse er viktige for å forklare selskapets overlevelsesevne. Gjennom hundre år har Hydros administrasjon og styre levd i en situasjon med én stor, potensielt dominerende eier. Den franske storbanken Paribas hadde alene rent flertall på alle generalforsamlinger frem til 1940-tallet. Etter krigen har staten innehatt Paribas gamle rolle.

Statens eierandel har variert fra litt under til litt over 50 prosent, og til 43 prosent i dag. Nivåforskjellene er av symbolsk karakter. Staten kan, hvis den vil, stemme gjennom en hvilken som helst beslutning på selskapets generalforsamlinger. Samtidig har selskapet vært notert på internasjonale børser, der mange mindre eiere har krevd formell likebehandling med den store eieren, avkastning på pengene og begrunnelser for viktige beslutninger.

Det er interessant likhetstrekk i de normer og praksiser som har preget Paribas og statens eierskap, til tross for distansen i tid, forskjeller i nasjonal kultur, og de ofte omtalte forskjellene mellom privat og statlig eierskap. Staten har aldri grepet inn i Hydros forretningsmessige disposisjoner eller i sammensetningen av selskapets ledelse. Men heller ikke Paribas eierskap var preget av slike inngrep.

Den franske eieren var riktignok avgjørende da Sam Eyde ble avsatt som generaldirektør i 1917. Eydes lederskap var da blitt et stort problem for hele selskapet, gjennom hans manglende oversikt og sviktende evne til å holde Hydros og egne økonomiske interesser fra hverandre. Da selskapets ledelse på 1920-tallet opptrådte vagt og famlende gjennom flere år med stadig svakere resultater, og med en teknologi som åpenbart var utdatert, mobiliserte Paribas for å flytte de strategiske beslutningene fra Oslo til Paris. Miljøet rundt ledelsen og styret i Oslo tok imidlertid selv kontroll over situasjonen. En ny generaldirektør ble ansatt, og planer ble lagt for en omfattende og vanskelig teknologisk og geografisk restrukturering av Hydro.

STATEN FORTSATTE i samme spor. «Hydro-modellen» ble betegnelsen på et eierskap der staten var potensielt dominerende, men likevel valgte en passiv rolle i forhold til forretningsmessige disposisjoner. Betegnelsen er ment å betegne noe spesielt. Men det er grunn til å presisere at måten å utøve eierskap på, ikke er så spesiell. Historikeren Tore Grønlie har påvist at staten normalt har opptrådt på stor distanse også til rent statlig eid industrivirksomhet. Først når denne har kommet i vanskeligheter, har staten grepet inn; da har passivitet blitt vendt til dyptgripende og ofte omfattende tiltak. Og franske, private Paribas opptrådte på en måte som ikke skiller seg vesentlig fra statens. Distansert, bortsett fra da selskapets generaldirektør opptrådte slik at eiermakten måtte mobiliseres.

Det er stor oppslutning om det statlige eierskapet i Hydro. Men det har vært omdiskutert, i politikk, næringsliv og i Hydro selv. Fra midten av 1990-årene har de kritiske røstene blitt mer hørbare enn tidligere, gjerne koplet til generelle diskusjoner om statlig eierskap i næringslivet. Det er alminnelig akseptert at en stor statlig eierandel normalt bidrar til en lavere børsverdi for selskapet. Hva skal man med Hydro-modellen da, når staten likevel opptrer passivt?

PARIBAS VAR IKKE MED BARE for pengenes skyld. Sikkerhets- og forsvarspolitisk var eierandelen i Hydro viktig fordi selskapets nitrater var av avgjørende betydning for fransk produksjon av eksplosiver til forsvarsformål. For den norske stat var det etter krigen viktig å bruke Hydro som industrilokomotiv, en rolle som ble fornyet med oljevirksomheten på norsk sokkel. I dag er det mindre klart hva staten vil med eierskapet til et selskap som blir stadig mer internasjonalt orientert. Sannsynligheten er imidlertid stor for at Hydro for lengst ville vært kjøpt opp av utenlandske selskaper ved et spredt privat eierskap. Hvilken betydning dette i dag ville fått for norske arbeidsplasser, er uklar. Men ledelses- og hovedkontorsfunksjoner ville fort havnet andre steder. Og betydningen av at vi har tunge, internasjonalt orienterte strategiske miljøer i Norge, er stor.

Hydro har dessuten gjennom hele etterkrigstiden vært redd for at staten en dag skal melde seg med sin eiermakt. Og det har ligget noe befordrende og produktivt i frykten for at storeieren skal gripe inn i forhold til løpende disposisjoner. En virkelig kostbar industriskandale eller en beslutning som på dramatisk vis går på tvers av de normene som samfunnet mener bør omgi anstendig næringsvirksomhet, vil kunne endret på dette. Eksempler fra norsk næringsliv er ikke vanskelig å finne. Flere av landets største bedrifter har gjennom de siste ti-femten årene satt seg selv i situasjoner der en stor enkelteier ville vært nødt til å melde seg med autoritet og besluttsomhet.

HYDRO HAR GJORT enkelte dyre feilgrep. Men selskapet har aldri møtt sitt Mongstad, og selskapet har aldri måttet krype til staten etter mer penger i en mørk situasjon, slik den ene statsbedriften etter den andre måtte gjennom 1970- og 1980-årene. Det stadige presset fra private aksjonærer har bidratt til det siste gjennom sine krav om effektiv drift og akseptabel lønnsomhet. Disse kravene har også gjort at frykten for de store feilgrepene ikke har resultert i teknologisk konservatisme eller forsiktighet med å ta på seg store prosjektoppgaver.

Fra tid til annen advarer Hydros ledelse og støttespillere mot at staten skal gripe inn i selskapets disposisjoner. Advarslene må oppfattes som en påminnelse om at det passive eierskapet har en lang historie om forretningsmessig fremgang bak seg. Slik sett er de på sin plass. Men muligheten for at storeieren kan intervenere, har gjennom hundre år fulgt den forretningsmessige frihet som en skygge. Derfor ville staten misforstå eierskapets funksjon hvis dens talsmenn svarer med et løfte om å opprettholde distansen i enhver fremtidig situasjon.