Vi bryr oss om ditt personvern

Dagbladet er en del av Aller Media, som er ansvarlig for dine data. Vi bruker dataene til å forbedre og tilpasse tjenestene, tilbudene og annonsene våre.

Les mer

Kultur

Mer
Min side Logg ut

Katastrofer kan bli rutine

Gudmund Hernes ledet utvalget som fremmet forslag til kriseberedskap etter Tsjernobyleksplosjonen i 1986, og etter invitasjon fra Dagbladet skriver han  her om krisehåndtering  i      lys av flodbølgekatastrofen .

EN INFORMASJONSKRISE utløses av den voldsomme behov for informasjon som oppstår når en omfattende ulykke skaper massiv usikkerhet om hva har hendt, hvem er rammet, hvorfor det skjedde og hva må gjøres. Typisk har situasjonen preg av mektig drama: liv er tapt, andre er i fare, situasjonen er fryktelig og folk er skremt. Eksemplene er mange: Forlisene av Titanic i 1912 eller Estonia i 1994, gasslekkasjen i Bhopal i 1984, tsunamien i Papua New Guinea i 1988, Hurricane Mitch i Honduras i 1998, jordskjelvet i Gujarat i 2001. Informasjonskriser har et typisk forløp der leddene er tilstede, men i forskjellige forkledninger og i ulik grad.

1. SJOKK. Første ledd er folks reaksjoner på selve hendelsen. Den smadrer vårt virkelighetsbilde ved et drastisk brudd med det tilvante og normale - det vi ser (Twin Towers faller!) er rett og slett utenkelig! Kløften mellom forestillinger og fakta tvinger folk til å ommøblere hele sin forestillingsverden. Slike opplevelser setter skiller i folks historie og personers liv: 9. april, Kennedys død, 9/11. Når virkelighetsbildet fort må ombrekkes, blir behovet for forståelig informasjon og klargjørende tolkning akutt.

2. TAP. Opplevelsen er mentalt skakende - og emosjonelt rystende. Mange kan ha opplevd personlige tap - mange fler føler en ny sårbarhet som utløser frykt, tvil og kval. Også de som selv ikke har mistet noen, vil anfektes av dem som er blitt borte, enten det er 16 soldater i Vassdalen eller 160.000 i Asia. Og hvem kan nå være trygge på en sydenstrand?

Også myndighetene rammes: De er ôg sjokkert, men må samtidig ta i tu med situasjonen - ofte med utilstrekkelige ressurser. Da oppstår overbelastning, forvirring, kontrovers, vinglig og desorganisering.

3. OVERBELASTNING. Myndighetene er uforberedt på den konkrete hendelsen. De overrumples av det massive presset fra publikum som vil vite hva som har hendt og hva de bør gjøre. Vanlige kanaler for informasjon bryter sammen. Det skjer en ekstraordinær økning i direkte henvendelser fra folk. Det kan korke kanalene og overvelde stabene. Når de er uforberedt, utrent og få på post, kan selve volumet av henvendelser hindre dem i å gjøre det de burde - som å skaffe de opplysninger som ønskes.

4. FORVIRRING. Fakta om hva som har skjedd mangler, men også forklaringer på hvorfor. Hvorfor sank Estonia? Hvorfor eksploderte romfergen Columbia? Når vederheftige svar mangler, begynner ryktene å fly. All slags forklaringer settes i omløp og konspirasjonsteorier lanseres - nå også via Internett. Dette forsterkes hvis myndighetene gir halve, halvhjertete eller halvkvedete svar. Forvirringen oppstår i gapet mellom trangen til å forstå og skorten på holdbare forklaringer - og dét øker etterspørselen etter informasjon.

5. KONTROVERS. Når myndighetene ikke vet hva de skal si, spør de eksperter - men eksperter taler ikke med én stemme. Forskningen gir like mange spørsmål som klare svar - og de lærde strides. I fraværet av fakta yrer alternative hypoteser. Men det som for forskere er slående teorier eller spennende observasjoner, kan for folk flest være spørsmål om liv og død.. De forlanger fakta på bordet og klare råd. Får de ikke dem, søker de uortodokse kilder. Omfanget av kontrovers stiger fra kløften mellom den enorme usikkerhet og motstridende svar.

6. VAKLING. Myndighetene støter ikke bare på usikkerhet, men også bråhast. Noe må gjøres! Men når man ikke vet hva som har skjedd, hvem som er rammet og hva som er best - og står uten opplegg for å skaffe seg viten - kommer man i villrede. Ofte er det for mye og for lite informasjon på en gang: For mye til ikke å handle, for lite til å vite hva man skal gjøre. Det er et desperat behov for innsats og det gjelder ikke å forhaste seg. De rives mellom å undervurdere og å overreagere. Kløften oppstår mellom det fortvilte behov for handling og rådvillheten om hvor ta fatt og hva vil virke.

7. DESORGANISASJON. Når mye skal gjøres samtidig og fort, kommer man lett i veien for hverandre. Det oppstår strid om hvem som har ansvar, hvor det glipper og hvor det dupliseres - og om hvem som skal ta skyld eller dele ære. Anklagene tar til å fly mellom organer og personer. De som yter helt ekstraordinær innsats - ofte med fare for eget liv - kan føle seg uthengt. Det blir et gap mellom behovet for klarhet og kontroll og usikkerheten om ansvar og roller. Friksjonene skaper i seg selv behov for mer informasjon.

8. HARME. Publikums krav er enkelt: Gjør noe! Ta grep, få situasjonen under kontroll og la det aldri skje igjen! Aldri mer 9. april! En katastrofe er en uventet hendelse med svære skadevirkninger. Folk uroer seg fort om nok settes inn for å redde, lindre, forebygge og gjenoppbygge. Og de forlager å bli oppdatert om at det nødvendig blir gjort: Hva skjer nå, hvordan går det - og holder det? Harmen brer seg når folk fornemmer at tiltakene og informasjonen på langt nær er nok.

9. TILLITSTAP. Når oversikt mangler, tiltakene synes utilstrekkelige og svarene likner på bortforklaringer, begynner folk å tvile på at myndighetene er oppgaven voksen. Vet de hva de driver med? Bevarer de overblikket og gjør de noe som monner? Slik kritikk kan også ramme private aktører. En katastrofe ødelegger derfor ikke bare liv og gods - den undergraver tillit. Da krever folk også å få vite mer.

10. LEGITIMITETSTAP. Skal myndighetenes legitimitet bevares, må de vise seg kompetente til å løse oppgavene de er gitt. Legitimiteten undergraves når tvilen brer seg om den som innehar posisjonen bør ha den - eller burde fått den. Opplever publikum svikt i embetsutførelsen - inkompetanse, hjelpeløshet, forvirring eller panikk - kreves opprydning, men også omorganisering. Kritikken sprer seg fort fra personer til selve systemet de er en del av: Her trengs en undersøkelseskommisjon! Det er ikke nok at hoder ruller - selve rullebanen må bygges om. Tapet av legitimitet skyldes gapet mellom prøvelsen en katastrofe kaster på myndighetene og vankelmodige, fortumlete og trøstesløse svar. Ordfører Guiliani i New York under 9/11, viste at det kan slå ut motsatt.

-  INFORMASJONSKRISER utløser altså følelser av sjokk og tap hos befolkningen, overbelastning, forvirring, kontrovers, vakling og desorganisering hos myndighetene. Og harme, tap av tillit og legitimitet i forholdet mellom befolkningen og myndighetene. Alt dette utløser et øket behov for informasjon som forsterker informasjonskrisen.

Ulykker kommer overraskende, men den påfølgende informasjonskrisen er temmelig forutsigbar. Ved Vassdalen, ved Scandinavian Star, ved Jotun-brannen, ved Tsjernobyl, ved skoleokkupasjonen i Beslan, ved dødsbølgen i Asia - nesten hver gang blir man tatt på senga: Bush fortsatte å hogge ved.

Det er lett å være etterpåklok - men her foreligger det forhåndskunnskap med konkrete råd om hvordan man bør håndtere presset. Katastrofer kan bli rutine - selv om de alle er forskjellige.

Rapporten om håndteringen av Tsjernobylulykken i Norge i NOU 19: 1986 ble ikke kalt «Tsjernobylrapporten» eller «Departementsberedskap ved atomutslipp», men rett og slett «Informasjonskriser» fordi man så at det beste svar på noe totalt uventet er å forberede seg nettopp på dem.

BLANT FORSLAGENE i rapporten var å lage en «generell plan og generell beredskap som umiddelbart kan settes funksjon ved kriser, uavhengig av type krise eller type fagområde som berøres». Alle departementer kan forberedes på de informasjonsoppgaver de vil møte ved kriser, men hver offentlig institusjon kan ikke ha et eget apparat for krisesituasjoner. Det ble foreslått å bygge en generell informasjonsberedskap som kan mobiliseres helt eller delvis når det oppstår en sterk, uventet og akutt etterspørsel etter informasjon. Det viktigste er på forhånd å definere klare ansvarslinjer, innarbeide rutiner og trene personell, bygge opp et teknisk apparat som kan fungere under mange forskjellige kriser og på forhånd opplyse befolkningen om hvordan den bør opptre når en krise er løs og lære hver gang. I 1986 ble det foreslått å plassere ansvaret ved Statsministerens kontor for å iverksette planen og så delegere videre derfra, parallelt med mobilisering av spesialisert personell. En rekke andre tiltak ble foreslått. Noen ble gjennomført - men langt nær alle.

ANDRE LAND ER kommet lenger. President Carter ga i 1979 instruks om at USA skulle samle de ulike enhetene for kriseberedskap i Federal Emergency Management Agency (www. fema.gov) som både gir generell og aktuell informasjon, om alt fra jordskred til vulkanutbrudd, kjemiske ulykker og tsunamis. Mandatet er å sikre at alle vesentlige offentlige funksjoner for publikum virker under alle forhold. FEMA har også en god (online) opplysningsbok om hva folk bør gjøre under alle slike hendelser.

Det viktigste krav til etterpåklokskap er at man faktisk blir klokere. I denne sammenheng betyr det å forberede seg til det som ikke kan forutses, men hvis forløp er forutsigbart. Læring betyr endring - men betyr også handling. I dette tilfelle er det igjen blitt temmelig klart hva som må gjøres.

FAKTA

Gudmund Hernes

UNESCO-direktør, tidligere statsråd og professor ved UiO

Ledet i 1986 det regjeringsoppnevnte utvalget om informasjonstiltak etter Tsjernobylulykken, «Informasjonskriser» (NOU 1986:19).

Har i en årrekke forsket og skrevet om informasjonskriser bl.a. i «Ministries of education and the media: Close encounters - mixed emotions».

Utforsk andre nettsteder fra Aller Media