PÅVIRKER KREATIVITET: «Lederen for Microsoft Norge framhever at de har lyttet til sine ansatte i arbeidet med å forbedre seg,» skriver kronikkforfatterne. Steve Jobs (bildet) var ikke akkurat kjent for dette, ifølge biografien. Foto: Denis Sinyakov/Reuters/Scanpix
PÅVIRKER KREATIVITET: «Lederen for Microsoft Norge framhever at de har lyttet til sine ansatte i arbeidet med å forbedre seg,» skriver kronikkforfatterne. Steve Jobs (bildet) var ikke akkurat kjent for dette, ifølge biografien. Foto: Denis Sinyakov/Reuters/ScanpixVis mer

Kultur for innovasjon

Hvorfor har Microsoft Norge vunnet pris for beste arbeidsplass, mens Steve Jobs framstår som en dårlig leder?

I kjølvannet av Steve Jobs bortgang og hyllest som leder, kommer en langt mindre dramatisk nyhet: Den gamle erkerivalen Microsofts norske avlegger mottar pris for beste arbeidsplass. Lederen for bedriften framhever at de har lyttet til sine ansatte i arbeidet med å forbedre seg.

Omtrent på samme tid dukker noen nye toner om Steve Jobs opp. Biografen hans uttaler at han muligens var verdens verste leder, beryktet som tøff og kompromissløs. Begge disse selskapene er, med god grunn, kjent for sin evne til innovasjon.

Med bakgrunn i disse litt forvirrende signalene om hva som må til for å lykkes, er det interessant å vende seg til forskingen på temaet innovasjon og kultur. Hva kan vi egentlig om forholdet mellom innovasjon og organisasjonskultur?

I vår nylig utgitte bok om innovasjon tar vi for oss dette temaet. Ser vi på de siste tiåras viktigste forskningsbidrag på kultur og innovasjon, kommer seks forhold fram. Fem av dem kan sies å fremme kreativitet og innovasjon i en organisasjon, mens nummer seks har negativ valør, dvs. virker hemmende.

La oss se på dem i tur og orden. Den første positive faktoren kan vi kalle organisatorisk oppmuntring. Dette handler om hvorvidt det finnes et klima for oppmuntring til idégenerering, og til å ta risiko.

Artikkelen fortsetter under annonsen

Et annet sentralt aspekt ved denne faktoren er behovet for kommunikasjonsmuligheter på tvers i organisasjonen («horisontalt») mellom grupper og avdelinger. En organisasjonskultur som støtter (eller i det minste ikke straffer) slik kommunikasjon kan antas å bidra til innovasjon.

Derimot vil strukturelle forhold ved organisasjonen, for eksempel avdelingsgrenser, kunne motvirke en delende kultur. Hvis en ansatt opplever at hun «straffes» for å ta kontakt med en annen avdeling for hjelp til å undersøke eller realisere en idé, er det liten sannsynlighet for at hun gjør det igjen.

GI PASSE MED TID:  - Det er uheldig hvis folk må bruke oppfinnsomheten sin til å finne mer ressurser i stedet for å bruke den til selve oppgaven, mener kronikkforfatter Oscar Amundsen.
GI PASSE MED TID: - Det er uheldig hvis folk må bruke oppfinnsomheten sin til å finne mer ressurser i stedet for å bruke den til selve oppgaven, mener kronikkforfatter Oscar Amundsen. Vis mer

Den andre positive faktoren kan omtales som støttende ledelse. Dette handler om hvordan team støttes fra lederhold. Betydningen av åpenhet og evne til konfliktløsning i grupper framheves.

En leder som ikke er for kontrollerende, som er klar i sin kommunikasjon om mål og forventninger, men som samtidig oppmuntrer til risikotaking, antas å støtte prosessen mot innovasjon på en god måte.

Den tredje positive faktoren er utviklende arbeidsgrupper. Fokus her er på mangfold i grupper, og behovet for «konstruktivt utfordrende relasjoner» mellom gruppemedlemmene. Et slikt syn bygger på en antakelse om at innovasjonsevnen øker når personer med ulike referanserammer utveksler ideer.

Dette innebærer at organisasjonskulturen må være preget av sterke verdier knyttet til toleranse, og at mangfold og ulikhet fremmes. Enkelte forskere peker på en særlig utfordring i det at det kan være sammenfall mellom kreative trekk hos personer og trekk som ikke normalt betraktes som akseptable i mange kulturer, eksempelvis arroganse, høy selvtillit og egenrådighet. Det er et poeng at også disse bør integreres i virksomheten.

Fjerde positive faktor er frihet og selvstendighet. Det sentrale her er at ansatte gis frihet til å styre hvordan de vil utføre sine egne arbeidsoppgaver, men ikke nødvendigvis må ha medbestemmelse over hvilke mål man skal nå. Noen forskere hevder snarere at klare og definerte strategiske mål vil støtte folks kreativitet.

Faktor nummer fem handler om disponering av ressurser. Det å gi for lite av for eksempel tidsressursen kan føre til utbrenthet, mens det å gi for mye tid kan tenkes å redusere interessen for selve utfordringen.

Også når det gjelder tildeling av økonomiske ressurser, er det behov for balanse. Det er i alle fall uheldig hvis folk må bruke oppfinnsomheten sin til å finne mer ressurser i stedet for å bruke den til selve oppgaven.

ADVERER MOT KONTROLL:  - Kontroll kan være et hinder for motivasjon, mener kronikkforfatter Tone Merethe Aasen, som er forsker hos NTNU samfunnsforskning.
ADVERER MOT KONTROLL: - Kontroll kan være et hinder for motivasjon, mener kronikkforfatter Tone Merethe Aasen, som er forsker hos NTNU samfunnsforskning. Vis mer

Den sjette faktoren, kontroll, framheves i forskningen som et viktig hinder for innovasjon. Dette kan for eksempel dreie seg om kontroll av beslutninger og informasjonsflyt i organisasjonen. Det kan antas at en organisasjonskultur som støtter og oppmuntrer kontroll vil virke negativt på ansattes indre motivasjon, og føre til redusert kreativitet og innovasjonsevne.

Som forskere på dette fagområdet, er vi opptatt av at innovasjon ikke har skjedd før «det nye» har fått effekt. Det holder altså på langt nær å være kreativ og ha gode ideer alene. Det er først når resultatene av en ny idé tas i bruk og realiseres, vi med rette kan snakke om innovasjon.

Veien hit er ganske lang, og mange forhold vil virke inn på veien. De seks faktorene ovenfor er viktige nok, men de kan bare fortelle oss noe om hva som skal til. Innovasjon er resultatet av et samspill mellom ulike aktører, kompetanser, hendelser og rammebetingelser. Det er derfor vi har kalt boka vår Innovasjon som kollektiv prestasjon.

Det er ikke gitt å si eksakt hvor Apple og Microsoft befinner seg når det gjelder temaet kultur og innovasjon. Det er heller ikke poenget i denne sammenhengen. For å dra nytte av dette, må hver enkelt aktør og organisasjon «oversette» kunnskapen om innovasjon, slik at den angår den virksomheten det handler om.

Faktorene eller rådene ovenfor er for eksempel å anse som litt abstrakte «halvfabrikata» som må tilpasses og foredles i sammenheng med det som virksomheten faktisk driver med, eller skal drive med.

Et spørsmål å starte med kan dermed være: Hva kan du si om de seks faktorene når det gjelder din egen organisasjon? Jobber du i en kultur for innovasjon? Og ikke minst: Hvordan står det til med synet på innovasjon i din egen virksomhet?