Ledelsen bør gå

Professor i organisasjonsteori ved

Copenhagen Business School og Professor II ved Handelshøyskolen BI.

En toppledelse har det absolutte ansvar for sin egen informasjonstilgang. Den velger selv de områder og tilhørende informasjonskanaler som kopler den til virksomheten. Den designer sin egen kunnskap om virksomheten. Dermed designer den per definisjon også sin egen uvitenhet om virksomheten. Ansvaret for dette designet kan den ikke løpe fra, spesielt når dens design angår menneskers liv og død.

La oss se for oss to tilfeller i trafikken som begge involverer en ulykke.

Tilfelle 1: Man kjører systematisk for fort med sin bil. En ulykke inntrer, uten at man kunne vite at den ville inntre der og da.

Tilfelle 2: Man kjører konsekvent forsiktig. En ulykke inntrer, uten at man kunne vite at den ville inntre der og da.

Ikke i noen av tilfellene kunne man vite hvor eller når ulykken kom til å inntre. Men i tilfelle 1 har man imidlertid bevisst lagt seg på en linje som gjøre en ulykke sannsynlig, mens i tilfelle 2 har ulykken inntrådt til tross for forsiktig kjøring. Selv om det i begge tilfellene skjedde en ulykke er det en vesensforskjell mellom dem. I det første tilfellet har man bevisst unnlatt å kjøre forsiktig utallige ganger, og det ville være en total ansvarsfraskrivelse å si at man ikke visste at ulykke ville inntre. Man har dermed gjort ulykken sannsynlig ved design.

Å organisere en virksomhet er langt mer komplekst enn å kjøre bil, men prinsippet om å la ulykker skje ved design er minst like fremtredende. I en virksomhet sitter toppledelsen ved rattet, og bestemmer hva som er viktig og hva som er mindre viktig å vite for å kunne fatte de rette overordnende beslutninger. Mens, for eksempel, en bilfører kan velge mellom fart og sikkerhet, kan en toppledelse velge mellom økonomi og samfunnsansvar, mellom profitt og menneskeverd.

Å organisere dreier seg grovt sett om to prosesser. Den ene består i å definere hva virksomheten består av. Det vil si enheter, mennesker, produkter, teknologi, rutiner, mål, og rutiner. Den andre prosessen består i å kople de definerte elementene sammen. Til sammen blir dette til en arkitektur som beskriver virksomheten som helhet. Helheten består av tusenvis av ting som er koplet sammen på forskjellig hvis. Den er med andre ord ekstremt kompleks.

En toppledelse kan ikke ha oversikt over hele virksomheten, og må prioritere mellom områder som er viktige og områder som er mindre viktige for toppledelsen å ha kontinuerlig og god informasjon om. Derfor regulerer toppledelsen i praksis sin tilgang til informasjon gjennom det som kan beskrives som henholdsvis «tette» og «løse» koplinger av områder til sine beslutningsprosesser. Viktige områder koples tett til dens beslutninger, mens mindre viktige områder koples svakt.

Et eksempel på en tett kopling er at toppledelsen mottar kontinuerlig økonomiske analyser, som gås gjennom i ledermøter, og som kan føre til endringer i strategi. Et annet eksempel på en tett kopling er når toppledelsen kontinuerlig tar stilling til situasjonen rundt virksomhetens kjerneprodukter eller teknologi. I begge disse eksemplene kreves det at man designer systemer som fanger opp signaler som man kan bruke til å handle på topplanet. Selv om beslutninger involverer intuisjon og noen ganger kreativitet, kreves det at det finnes systemer som leverer signaler oppover. Dette er toppledelsens ansvar. For de ting som definerer som svært viktige, utnevner man ledere med ansvar for disse områdene til å være del av toppledergruppen. Dette gjør at man til en viss grad sikrer at beslutninger forankres strategisk.

Et eksempel på svake koplinger er at man lar nivåer lenger ned i organisasjonen håndtere prosjekter som ikke ses på som strategisk viktige for virksomheten. Dette kan gjelde områder som mindre utviklingsprosjekter, kundebehandling eller kvalitetskontroll. Når signaler fra områder som er delegert blir spesielt kritiske for bedriftens omdømme eller strategi, blir det tatt opp på topplanet, som har mulighet til å foreta omfattende endringer.

Beslutningen om hva som skal koples tett eller løst avhenger av hva toppledelsen ser som hva som er av betydning for bedriftens omdømme eller strategi. Det som er viktig er at dette involverer aktive, bevisste beslutninger. Det er ikke beslutninger som bare finner sted av seg selv. Det er beslutninger hvor man aktivt må ta stilling til systemer for informasjon, som koster penger å utvikle og drive, og eventuelt hvor de ansvarlig for området skal sitte – for eksempel i toppledelsen eller ikke. Her er det toppledelsen programmerer ved design sin egen kunnskapstilgang. Det er dermed også her den programmerer sin egen uvitenhet.

Uvitenhet versus kunnskap er dermed en egenskap ved systemet som toppledelsen legger opp til ved å prioritere mellom viktige og mindre viktige ting. Er det viktigere å tjene mer penger enn å ta ansvar for menneskers liv, så reflekteres dette i selve systemet. Når så Marie Simonsen i Dagbladet spør om Baksaas visste om barnearbeidet i Bangladesh, så er det et viktig spørsmål, men ikke det viktigste. Det viktigste er hvordan Telenor har laget informasjonssystemer og representasjon på toppnivå for å sikre seg at slike ting ikke oppstår. Spesielt viktig blir det å vite om samfunnsansvar har vært noe som man har snakket varmt om utad, men som har forblitt en enhet med velmenende mennesker som er løst koplet til toppnivået i organisasjonen. Her finnes det eksempler på bedrifter i utlandet som har klart å skape tette koplinger mellom området for samfunnsansvar og toppledelse.

Hvis det er riktig som media har rapportert, så har Telenor aktivt valgt å se bort fra at noe slikt kunne skje. Ikke fordi de ikke brydde seg, men fordi de bevisst gjennom design har valgt å ikke å la signaler om, for eksempel, menneskeliv i Bangladesh nå opp til seg. Det er dermed vanskelig å se hvordan en toppledelse i et respektabelt konsern i et av verdens rikeste og angivelig mest etiske land, hvis den velger å se bort fra mulig tap av menneskeliv, kan forsvare sin fortsatte eksistens.