Løgnere finnes overalt

Det lyves overalt. I jakten på velstand og rikdom blir vi blinde for korrupsjon, tause nettverk og «vennetjenester», skriver Arne Selvik. Boka «Omgitt av løgnere» bygger på hans erfaring med toppledere.

FORHOLDENE mellom ledere og de som ledes er som regel preget av avhengighet og asymmetrisk makt. Ettersom de fleste er avhengig av sjefens gunst for sin egen karriere og privilegier, veier de sine ord, holder tilbake informasjon og lyver. Mangel på ærlige tilbakemeldinger fører til dårlige beslutninger. Det lyves overalt. I jakten på velstand og rikdom, blindes vi nordmenn for korrupsjon, tause nettverk og «vennetjenester». Det går tynne grenser mellom hva som «kan ordnes» og det som er straffbart. Det synes å være noen løgner og bedrag for hver årstid. Om sommeren er det byggetillatelser og båtsertifikater, om høsten er det sykemeldinger og psykologattester. På tilsvarende måte som taushet er den sterkeste form for kommunikasjon, så er det å holde tilbake sannheten muligens den sterkeste formen for løgn. Lyver noen for deg, har du alltids muligheten for å undersøke saken og finne ut om vedkommende snakker sant eller ikke. Blanke løgner har den egenskap at den er ren i sin form og skinner noen ganger i sin blankhet. Den kan som regel både gjenkjennes og gjendrives. Holdes derimot viktige opplysninger skjult for deg, kan det være vanskelig å oppdage kilden til det du skulle ha bekymret deg om eller vært oppmerksom på. Er det å la være å fortelle sannheten ensbetydende med det å lyve? Hvor mange slags løgner fins det? Er det mulig å rangere dem etter alvorlighetsgrad? Kan du bli dømt for en hvit løgn? Er taushet om viktige forhold ensbetydende med å lyve?

Å LYVE er det som skiller oss mennesker fra dyrene, hevder Julian Keenan. Han har forsket på løgn og bedrag i ti år: Gjennomsnittsmennesket forteller minst en løgn per dag. Å lyve er en av de mest fabelaktige, sofistikerte og avanserte kognitive evnene vi har. Vi finner det som et tegn hos barn med høy intelligens, og jenter lærer seg tidlig å lyve om følelsene sine, hevder Keenan. Likevel, det er umoralsk å lyve. Menn burde lære seg mye mer om hva kvinner lyver om eller holder skjult. Kvinner, derimot, vet mye mer om hva menn er tause om. I mitt arbeid med ledere og styrer har det slått meg hvor opportunistiske folk er i forholdet til sine ledere, og hvor lempfeldig de er i sin omgang med sannheten. Toppledere omgir seg i økende grad med støttespillere som er budbringere av gode nyheter. Mellomledere lyver jevnlig og bevisst for å unngå sjefens vrede. Jeg tenker ikke bare på de åpenbare skandalene og de store økonomiske svindelsakene. Snarere tvert i mot. De såkalte «smarte skurkene» i Finance Credit er bare toppen av isfjellet. Taushet, løgn og bedrag er et allment fenomen i styrerom, så vel som i klasserom, i retten og i banken. Når temaet taushet, fortielse og løgn bringes på banen, er folk i forbausende grad villig til å fortelle «sin historie». Den handler naturligvis om de andre, men trekkene er lett å identifisere. I et lite samfunn som det norske vet vi ofte hvem de andre er, og de skiller seg ikke så mye fra fortelleren.

NÅR LEDERE omgis av taushet og løgnere, blir de selv - ufrivillig - løgnere som preges av mer eller mindre utviklede former for selvbedrag. Ledere lever og handler i sosiale strukturer som gjør at de mange ganger bygger sine beslutninger på et ufullstendig, og noen ganger skjevt, grunnlag. Ofte har lederen selv, gjennom sine holdninger og personlighetstrekk, sørget for at de som skulle sørge for gode korrektiver og kritiske spørsmål, ikke ser seg tjent med å fortelle sjefen hele sannheten. Noen ganger vet de som jobber sammen med lederen at han kan reagere med misnøye, sinne, raseri og endog hevn når han får dårlige nyheter og «helt ærlige» tilbakemeldinger. De fleste av oss er ikke spesielt begeistret for slike reaksjoner fra den som leder oss. Det ligger både i vår psykologiske konstruksjon, men også i den nordiske kultur. Italienske psykologer og samfunnsforskere kaller Norden for pain-avoiding societies. Sammenliknet med våre latinske naboer rundt Middelhavet har vi sterke tilbøyeligheter til å unngå smerte og vi tenderer til å legge bånd på våre emosjoner. «Kjenn deg selv» er det sokratiske råd som ligger til grunn for god lederutvikling. Egentlig sier Sokrates «erkjenn deg selv», hvilket er et enda strengere krav til selvinnsikt og ydmykhet for et menneske. Seg selv blir man imidlertid først i møte med andre. Møter med gode og kloke mennesker kan skape gode og realistiske selvbilder. Viktige personer tidlig i livet - som foreldre og lærere - har størst betydning for lederes kjennskap til seg selv, og er viktige kilder til ærlige erkjennelser om seg selv.

NÅR MØTER MED andre derimot er innrammet av frykt, hierarkiske roller, maktkamp og personlige ambisjoner, blir lederens kjennskap til seg selv forvridd. I stedet for ærlige tilbakemeldinger får ledere noen ganger speilbilder som minner om dem man får på tivoli. I forvridde speil blir lederen noen ganger for stor, andre ganger for smal eller bred, men sjelden for liten. Lederen vokser og blir til i de bildene som omgivelsene skaper. Trenger han smiger, får han smiger. Trenger han genierklæring, er det lite sannsynlig at omgivelsene trekker ham ned og forteller hvor dum han er. Overdreven selvtillit og overmot er vanligere blant ledere enn mindreverdighetskomplekser.

DET PARADOKSALE (og farlige) i lederskap er at jo lenger opp i systemet lederen kommer, jo mindre tid og anledning er det til å pleie og videreutvikle nære relasjoner, det være seg til familie, venner eller kolleger. Dette kommer ofte frem i intervjuer med toppledere som forlater sine posisjoner. Jeg vil gjerne tilbringe mer tid med familie og venner, lyder det gjerne. Det tragiske for noen av dem er at de ikke lenger har noen familie å vende tilbake til, eller venner å være sammen med. I travelheten oppdager ikke alltid ledere at nærhet, tillit og vennskap er noe som vanskelig kan «settes på vent», for så å aktiveres igjen når det passer lederen. På mer eller mindre umerkelige måter tilpasser de andre sine liv til lederen, og distansen øker proporsjonalt med travelheten.