Når bobler sprekker

For en som har syslet med arbeidslivsforskning i nærmere 30 år, innbyr dagens tumulter rundt opsjoner og lederlønninger til noen refleksjoner og spekulasjoner. Hva har skjedd? Står vi overfor forandringer som har skjedd så gradvis og med så mange, små skritt, at vi ikke har helt merket hvor gjennomgripende de er?

På 1970-tallet var bankene til for bedriftene. I det nye årtusenet er bedriftene til for bankene. Det er mer penger å tjene på penger enn på produksjon, og det er et åpent spørsmål om ikke produksjon i mange tilfeller fungerer som et påskudd for å tjene penger på penger.

Produksjon er absolutt like nødvendig som før, men den fungerer ikke lengre som overordnet formål. Økonomiske begrepsforandringer sladrer om dette når vi bytter ut produksjon med verdiskaping, og verdier til slutt bestandig ender opp som penger.

I det arbeidslivet vi kommer fra, var finanssektorens oppgave å smøre de industrielle hjulene gjennom å levere likviditet og kreditt. Bankenes oppgave var å understøtte og utvikle bedriftenes verdiskaping gjennom å fremskaffe kapital til akseptable betingelser. For å gjøre dette måtte de verdsette verdiskapingen, men bedriften var (i prinsippet) den aktive og autonome part. Det var bedriftens produksjon som skulle utvikles. I dag er det nesten omvendt. Bedriftenes verdiskaping understøtter finanssektorens verdsettinger. Disse verdsettingene sirkulerer som verdipapirer på finansmarkedet. Der kan de generere mer verdier. I denne prosessen blir det et sammenfall mellom verdsettinger og verdier, og finansielle operasjoner og hensyn får en betydelig autonomi.

Det er ikke lenger slik at det flytende (finanskapitalen) understøtter det faste (realkapitalen). Tvert imot. Det faste understøtter det flytende. Finanssektoren har ikke bare vokst ufattelig mye mer enn produksjonssektoren. Den har beveget seg fra å være fokusert på verdsetting av verdiskaping til å drive med verdsetting som verdiskaping.

Dette er selvsagt en overdrivelse, men overdrivelser kan gjøre et stykke virkelighet tydeligere. I bedrifter der verdsetting øker i viktighet i forhold til verdiskaping, skjer det forskyvninger og endringer i fokusering og prioritering. Industrielt organisert arbeidsliv bygger på en konflikt og et samarbeid mellom arbeid og kapital. Denne spenningen har blitt forvaltet av en profesjonell ledelse som har vært opptatt av organisering og effektivitet. Den profesjonelle ledelsens styringsrett bygger på at den representerer kapitaleiernes interesser. Selv om det nok finnes mange unntak, har industriell styringsrett i hovedsak hentet sin legitimitet fra «fast» realkapital – organisering av materiell og teknologi.

Deler av dagens arbeidsliv er kanskje like mye preget av samarbeid og konflikt mellom finanskapital og realkapital. Dagens ledere må hente mer av sin legitimitet fra den flytende finanskapitalen. Ansvaret for å tjene penger på penger er bestandig reelt, og det kan fort bli et dominerende hensyn. Den industrielle ledelse forsvarte det faste mot det flytende. Den postindustrielle ledelse forsvarer det flytende mot det faste. Er det større avkastning å hente fra en annen produksjonskontekst, så flytter man seg dit. Dette er selvsagt ikke noe nytt. Slik er nå en gang kapitalismen. Men det skjer fortere og fortere og etter hvert med mindre og mindre friksjon. Det er blant annet dette vi kaller globalisering.

Mens den industrielle ledelsen representerte eierne, så representerer den postindustrielle ledelsen Markedet. Markedet med stor M er ofte et litt utflytende retorisk konglomerat av forestillinger om kunder, konkurranse og finans. Marked og eiere utgjør svært forskjellige typer autoritetskilder for utøvelse av ledelse. Markedet er upersonlig. I motsetning til eiere, enten de er politikere eller privatpersoner, så tar det ikke feil. Markedet er objektivt, fordi markedet er som det er og blir som det blir. Verdsettingen, som er produsert i markedet, kan dermed selvstendiggjøre seg i forhold til den verdiskapingen som foregår i bedriften. Det hjelper ikke med en god verdiskaping hvis ikke markedet verdsetter den.

Dermed blir en av ledelsens viktigste funksjoner organisering av forventninger. Den må sikre at bedriften blir verdsatt best mulig. Dette gjøres i forhold til et globalisert finansmarked som er globalisert og liberalisert. Det har gjennomgått en teknologisk revolusjon (digitalisering) og er ofte godt organisert. Profesjonell ledelse møter derfor profesjonelt eierskap i form av profesjonell forvaltning av verdipapirer av alle slags typer. Den første gruppen produserer forventninger, mens den andre vurderer og selger dem. Mye tyder på at profesjonelle ledere og eiere utvikler samme type kompetanse og stil. De arbeider i et pengeaktig klima som danner en verden av konsekvenser. Det er bare resultatene som skal telle, og penger er både mål og middel. Siden markedet forutsettes sterkere enn en hvilken som helst bedriftsstrategi, blir det vanskelig, og kanskje dypest sett irrelevant, å sortere mellom flaks og dyktighet. Det er en stor fordel å være dyktig, men uforutsette omstendigheter kan når som helst bli avgjørende. Når det går godt, er man god. Når det går dårlig, er man dårlig.

Fra utsiden framstår «denne andre verdenen» (Jan Reinås’ treffende betegnelse i et intervju med Dagbladets Magasinet) som en pussig kombinasjon av ytterst personlig og svært abstrakt. Når styringsretten er tungt forankret i finanskapitalistiske hensyn, handler den både om håndtering av finansielle objekter og om forvaltning av rykte og omdømme. Dette er såkalt immaterielle objekter, og slike objekter finnes bare hvis det hersker enighet om at de finnes. Følgelig har de bare verdi hvis det er enighet om verdien. Dette åpner for selvbekreftende og selvforsterkende prosesser av gjensidige forventninger – bobler som man aldri kan vite om er bobler, før de sprekker. Både bedrifter og ledere kan bli bobler. Store verdier, og store bedrifter, kan bli borte over natten. Ledere kan bli veldig store for så plutselig å bli veldig små. Denne type toppledelse fungerer i en tynn luft. På en måte består den av en liten gruppe som fekter med andre og hverandre mens de løfter seg selv opp etter håret. Vi snakker om en sårbar og risikabel livsform.

Bedriftsledere er en viktig elite i moderne samfunn. Til alle tider har eliter blåst opp ballongene sine fra innsiden. De utvikler felles referanser i form av verdier, kompetanse, ferdigheter og stil. Som andre sosiale grupper snekrer ledere på et eget verdensbilde, men siden de har betydelig makt, så har de også større muligheter til å bygge dette verdensbildet på egenhånd og til å leve i det uten å la seg forstyrre for mye av andre. «Makt er evnen til å kunne ha råd til ikke å lære» sier en gammel og god statsviter, Morton Deutsch. I et sosiologisk og sosialpsykologisk perspektiv er det derfor liten grunn til å undre seg over at enkelte ledere synes de er verdt skyhøye lønninger og astronomiske opsjonsavtaler. I forhold til dette spørsmålet opplever de seg fundamentalt misforstått, og de blir såret og lei seg over anklager om grådighet. Resten av Norge framstår for dem som et infantilt og særlig tilbakeliggende distrikt i Jante. Restnorge forstår rett og slett ikke markedets realiteter.

Denne forventningsbaserte finansøkonomien skaper ledelseskulturer som ikke står godt til norsk kultur og dens likhetsverdier. Sterke folkelige og politiske krefter forsøker derfor å begrense dem, og mange av oss er godt fornøyde med det. Å gå løs på opsjonsavtaler kan være en fin begynnelse. Poenget her er imidlertid å peke på at disse andre verdenene er forankret i gjennomgripende endringer i samfunnsøkonomien som krever dypere forståelse og dypere tiltak.

Ledere kan bli veldig store – for så plutselig å bli

veldig små.