Når vinneren taper

JEG KJENNER EN

8-åring som øver seg flittig i sjakk, for han har tapt noen ganger for storebroren og håper at han kan ta igjen forspranget. Det kan hende at han vil lykkes, for storebroren øver seg ikke.

Dette er en vanlig fortelling om søsken, men den kan også brukes om bedrifter. Utfordrerne satser hardest, og bedriften som leder i konkurransen blir ofte innhentet på grunn av manglende innsats for å opprettholde forspranget. Lederbedriften bruker gjerne mye penger på å utvikle nye teknologier og produkter, men lanserer dem ikke i markedet, eller den lanserer dem halvhjertet fordi de eksisterende produktene blir regnet som viktigere. Dermed gjør den bare halvparten av det som trengs.

Noen ganger kan slik passivitet snu opp ned på en hel bransje. Kvartsteknologien ble oppfunnet i Sveits på den tiden da sveitsiske klokkeprodusenter dominerte verdensmarkedet. De sveitsiske klokkeprodusentene brukte ikke denne innovasjonen til å styrke sitt forsprang, i stedet ble den en viktig del av det konkurransefortrinnet japanske klokkeprodusenter brukte for å innta lederposisjonen. Andre ganger kan manglende nyskaping få meget sterke firma til å snuble. I lang tid gjorde McDonalds bare små endringer på menyen til tross for klare tegn på at kundene ville ha andre valgmuligheter. Det var ikke før de mistet lederposisjonen at de gjorde radikale endringer. Det er mulig at dette skjedde for sent til å gjenvinne ledelsen, for Subway har for tiden flere salgssteder i USA enn McDonalds, og vokser hurtigere.

NÅR ENKELTPERSONER TAR

igjen andres forsprang er det ofte ulik innsats som er forklaringen. Antall timer brukt på å lære seg noe har god sammenheng med resultatet, enten det er snakk om å spille sjakk, studere til en eksamen, eller å spille et instrument. Når bedrifter tar igjen et forsprang kan ikke innsats brukes som eneste forklaring, for ofte er bedriften som tas igjen ledende også i å bruke penger på forskning og utvikling. I stedet ser forklaringen ut til å være forskjell i risikovilje. Risikovilje er nødvendig for å lansere innovasjoner, for innovasjoner fører ofte til tap. Det føles tryggere å fortsette med gamle produkter som gjør det godt enn å innføre nye. Faktisk er det også tryggere - i hvert fall på kort sikt.

Problemet for ledende bedrifter som ikke tar risiko er at det fins mange utfordrere som gjør det. Ofte taper de penger på sine innovasjoner, og mange av dem går konkurs. Men det fins så mange risikovillige utfordrere at det bare er et tidsspørsmål før noen av dem vil finne en innovasjon som tar igjen lederens forsprang.

HVA SKAL VI SÅ

anbefale bedrifter i tet å gjøre? Svaret avhenger av hva slags forsprang de har. Noen bedrifter leder fordi de har bedre evner. De har kompetanse om en teknologi eller et marked (ofte begge deler) som er bedre enn utfordrernes. Slike bedrifter kan godt ta risiko, for kompetansen gjør at de har bedre sjanser for å lykkes enn konkurrentene. Et eksempel på en bedrift med dyp kompetanse er IBM. Det er en av de ledende bedriftene i databransjen, og regnes som ganske forsiktige i sin strategi. Mange ganger har journalister og forskere spådd at IBM vil mislykkes fordi de ikke tar nok risiko. Men hver gang IBM faktisk tar risiko og lanserer innovasjoner, så demonstrerer de på ny at de har overlegne kunnskaper innen noen teknologier som er sentrale for databransjen. Så lenge IBMs ledere ikke glemmer å vedlikeholde og bruke den kompetansen har de gode sjanser for å beholde sin sterke stilling.

Andre bedrifter leder fordi de har bedre posisjon. Det vil si at de har skaffet seg fordeler i sitt marked som er kostbare for andre å få tak i. For eksempel er god plassering viktig i butikkbransjer av alle slag (fra hurtigmat til banktjenester), og det er vanskelig å konkurrere med en bedrift som har lagt beslag på «byens beste hjørne». Slike fordeler gir forsprang helt til konkurrentene har funnet på noe som oppveier dem (som en bedre hurtigmatmeny) eller som opphever dem (som internettbanker). Det er lett å glemme at det fins posisjons-fordeler i konkurranse mellom bedrifter. Mange tenker på bedrifters konkurranse på samme måte som et kappløp på et idrettsstevne, hvor alle starter likt så den beste kan vinne. Men når posisjonsfordeler finnes starter bedriftene ikke likt, og dermed er det ikke gitt at markedslederen er best.

BEDRIFTER MED

posisjonsfordeler har like tungt for å gjøre vellykte innovasjoner som alle andre, og derfor vil det ikke hjelpe at de tar risiko. Det er like stor sjanse for at innovasjoner fører til kostbare tabber som til at de bevarer markedsledelsen. Slike bedrifter vil trenge en god del hell for å kunne finne et effektivt svar på en utfordrer som har gjort en nyttig innovasjon, og kan faktisk få bedre økonomiske resultater ved å ikke prøve å gjenvinne ledelsen. I mange markeder kan flere bedrifter tjene godt, ikke bare den ledende.

Hva skal vi så anbefale at en utfordrer bedrift skal gjøre? Hvis de har som mål å ta igjen leder bedriften er det bare innovasjoner som nytter. Innovasjoner kan hjelpe både mot de markedsledere som har posisjonsfordeler og de som har evnefordeler. Førstnevnte vil ikke ha et godt svar på en innovasjon, og sistnevnte vil ofte ikke bruke dem. Men det er ganske optimistisk å tenke på lederens mulige mottrekk, for utfordrerens største problem er å finne en innovasjon som klarer å snu situasjonen til deres fordel. Innovasjoner er og blir risikable, og oppfinnerens typiske klokketro på at de er riktige gjør dem ikke mindre risikable. Dette er lett å glemme både for dem som arbeider i utfordrerbedrifter og for dem som satser pengene sine på dem. Hvis en lederbedrift ser sårbar ut fordi den mangler evner eller risikovilje, er det sannsynlig at en utfordrer vil overta markedsledelsen, men ingen vet hvilken av utfordrerne det blir. Lansering av innovasjoner blir derfor et spørsmål om tro og håp, ikke kalkyle. Likevel støtter vi utfordrerne, for det er deres innovasjoner som fører til nye valgmuligheter for kundene.

FOR BARN SOM VIL

vinne i sjakk er rådet enkelt: øvelse gjør mester. For bedrifter som vil overta eller beholde et forsprang er ikke rådet like lett, for i en usikker verden står ikke alltid resultatet i forhold til innsatsen. Derfor er ambisjoner og vilje i toppledelsen viktig for å forklare hvilke bedrifter som vil satse på innovasjoner.

FAKTA

Forskningsdagene arrangeres

17.-26. september.

Dagbladet trykker i den forbindelse en serie kronikker fra fem av landets tretten sentre for fremragende forskning (SFF) - samt dagens kronikk, fra Henrich R. Greve, innlemmet i Forskningsrådets ordning Yngre fremragende forskere.