- NAVs målekort lar seg vanskelig beskrive. De inneholder en mengde informasjon om bl.a. brukerperspektiv, prioritet, virkelige mål, forrige måling, trend, snitt/sum, mål, status og risiko. Dette skal til sammen vise produksjon, restanser og risiko. Hver ansatt får så en farge, rød, gul eller grønn som viser om man er over, under eller middels ønsket standard. En 26 siders veileder har formuleringer som viser at forfatteren er uten kjennskap til Nav’s kjerneoppgaver, skriver Tore Nyseter.  Foto: Øistein Norum Monsen / Dagbladet
- NAVs målekort lar seg vanskelig beskrive. De inneholder en mengde informasjon om bl.a. brukerperspektiv, prioritet, virkelige mål, forrige måling, trend, snitt/sum, mål, status og risiko. Dette skal til sammen vise produksjon, restanser og risiko. Hver ansatt får så en farge, rød, gul eller grønn som viser om man er over, under eller middels ønsket standard. En 26 siders veileder har formuleringer som viser at forfatteren er uten kjennskap til Nav’s kjerneoppgaver, skriver Tore Nyseter.  Foto: Øistein Norum Monsen / DagbladetVis mer

NAV hemmes av målemani, byråkrati og konsulent-tøv

Produksjonsmål, som fra industrien, blir viktigere enn hjelp til mennesker som sliter med sine liv. Brukerne av Nav blir de skadelidende. 

Meninger

Nav er blitt beskrevet som den mest utprøvde, utredede, behandlede, evaluerte og mislykkede reformen i vår velferdshistorie. En bok i fjor om Nav’s historie, skrevet av to professorer, starter med å beskrive reformen fra 2001. Men for å forstå Nav-reformen må en gå lenger tilbake i historien. Forhistorien startet allerede i 1986 i Grimstad, som et frikommuneforsøk, hvor sosial-, arbeids- og trygdekontoret ble samlet i én etat. Dette var det første «Nav-forsøket», som varte i seks år.

Spaltist

Tore Nyseter

har flere år bak seg i helse- og sosialsektoren og offentlig forvaltning. Han er nå pensjonist, og har skrevet boka "Velferd på avveie". Han sitter i Det sentrale eldreråd i Oslo kommune.

Siste publiserte innlegg

Sosialhjelp, trygd og arbeidskontorene har ulik historie og tradisjon. Sosialhjelp er arvtakeren etter fattigvesenet og er desentralisert til kommunene. Trygdeordningen er basert på forretningsmessige prinsipper og er sentralisert til staten. Arbeidskontorene var opprinnelig kommunale, men ble overført til staten på 1960-tallet. Dette har ført til ulike tradisjoner, faglig, organisatorisk og kulturelt, og det har ført til ulik identitet, ulike interesser, normer og oppfatninger om hverandre.

Grimstad, som en pionér i Norden, klarte å skape en sektorovergripende enhetsforvaltning. Men da forsøket var over begynte tautrekningen om forsøkets videre skjebne, og kommunen måtte gå tilbake til den opprinnelige funksjonsfordelingen (sektoriseringen) mellom etatene. Evalueringen av forsøket viste at det er en klar sammenheng mellom organisasjonsstruktur og funksjon. Trygdeetatens regelorienterte oppgaver og sosialsektorens faglige skjønnsutøvelse representerer to vidt forskjellige fagområder og organisasjonsformer som vanskelig lot seg forene. Kulturforskjellene mellom de ulike virksomhetene var for store til at de kunne forenes i en felles organisasjon. Evalueringsrapporten konkluderte med at: «forsøket smuldret opp gjennom sektorinteressenes spill».

I boken om Nav’s historie er det en annen viktig forsøksperiode som heller ikke er nevnt. Fordi ti år etter Grimstad-førsøket, startet Sosialdepartementet og Arbeids- og administrasjonsdepartementet noe som het Samordningsforsøket. Formålet var å gi praktiske erfaringer i forbindelse med forarbeidet til Nav-reformen. I alt 15 kommuner deltok i forsøket som ble avsluttet i 2005. Evalueringsrapporten pekte på mange av de samme problemene som erfaringen fra Grimstad viste. Rapporten forelå i 2006, men da hadde Stortinget allerede året før vedtatt Nav-reformen. Stortinget bevilget samtidig 50 millioner kroner til 11 forskningsinstitusjoner, som satte i gang en omfattende evaluering. Evalueringsrapportene konkluderte i 2014 med at man ikke fant noen positive effekter av Nav-reformen.

Men dagens situasjon i Nav har blitt rammet av nye problemer. New Public Management (NPM) epidemien har nådd landets største velferdsorganisasjon med en ødeleggende målemani og byråkrati. Mål- og resultatstyring er vedtatt som et styringsprinsipp i staten. Dette har ført til innføring av målekort som de ansatte jevnlig må fylle ut. Kortene lar seg vanskelig beskrive. De inneholder en mengde informasjon om bl.a. brukerperspektiv, prioritet, virkelige mål, forrige måling, trend, snitt/sum, mål, status og risiko. Dette skal til sammen vise produksjon, restanser og risiko. Hver ansatt får så en farge, rød, gul eller grønn som viser om man er over, under eller middels ønsket standard. En 26 siders veileder har formuleringer som viser at forfatteren er uten kjennskap til Nav’s kjerneoppgaver. I tillegg har noen kontorer innført et system ved at den ansatte som er best får en gul ledertrøye, som i Tour de France, og den som er på vei oppover får en rød klatretrøye. Slik skal konkurranse bidra til resultater, mens behovet for nødvendig samarbeid og faglig skjønnsutøvelse blir ignorert. Brukerne av Nav blir de skadelidende. Produksjonsmål, som fra industrien, blir viktigere enn hjelp til mennesker som sliter med sine liv.

Konsulentbyråenes inntog er også et problem for Nav. I 2015 ble Nav-ledelsen innkalt til høring i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomite fordi årlig bruk av konsulentbistand var på 1.5 milliarder kroner. Riksrevisjonen hadde året før kommet med alvorlig kritikk mot økonomistyringen i Nav. Det amerikanske konsulentbyrået McKinsey har tjent store penger på Nav. Det samme firmaet som utredet sammenslåing av en rekke sykehus til Oslo universitetssykehus (OUS), og som konkluderte med at det skulle bli en gevinstrealiseringsmaskin på 8-900 millioner kroner årlig. Tre år senere var det et akkumulert underskudd på vel tre milliarder kroner.

Organisasjonsuroen i Nav førte til at den forrige direktøren kunne si til NTL Nav’s representantskapsmøte i 2014 at: «Jeg har ikke full oversikt over alle utfordringene Nav står overfor. Men dere kan ta det med ro. Jeg har leid inn McKinsey». Innsikt fra organisasjonens egne tillitsvalgte ble erstattet med et utenlands konsulentfirma. Organisasjonsundersøkelsen ble slaktet av de ansatte, og NTL syntes at Nav’s bruk av mange millioner på eksterne konsulenter var misbruk av offentlige midler. McKinsey presenterte undersøkelsen slik: «With hard measures for soft issues kan ledelsen skape varig endring som vil vises igjen i bunnlinjen». Nav er en velferdsorganisasjon og ikke et forretningsforetagende. Dette er et eksempel på konsulentbransjens intetsigende klisjéspråk, uten forståelse og kunnskap om primæroppgavene, og som har som formål å villede rasjonelle og fornuftige tanker. Man blir manipulert. Nav har også inngått en fireårig rammeavtale med McKinsey til lederstøtte til 55-80 millioner kroner. For å styrke utviklingen av Nav ble det opprettet en ny direktørstilling med tittelen virksomhetsarkitekt.

«På sporet av den skjulte tid» er mitt siste eksempel på Nav’s leirføtter. Dette er et nylig prosjekt som føyer seg inn i rekken av absurde tiltak. Prosjektet skal finne fram til den riktige samtalebehandlingstiden når hjelpetrengende oppsøker Nav. Begrunnelsen er å redusere samtaletiden fordi det vil redusere køene og gi større gevinst i form av kapasitet. Hvem er det som klarer å konstruere slikt tøv? Alle som har jobbet med mellommenneskelige relasjoner i helse- og sosialsektoren vet at forholdet mellom hjelpsøker og hjelpgiver ikke handler om tid, men om innlevelse, innsikt, forståelse, kompetanse og empati. Mennesker kan ikke rubriseres i et tidsskjema fastsatt av byråkratene og teoretikerne i Nav. Det er meningsløst og absurd.

Hvor lenge kan slike leirføtter bære Nav?