LEDELSE: Etter både sykehusdirektør Siri Hatlen og operasjef Paul Curran (bildet) trakk seg fra sine stillinger, har det blitt diskusjon om hva slags ledelse kunnskapsbedrifter bør ha. Foto Heiko Junge / SCANPIX .
LEDELSE: Etter både sykehusdirektør Siri Hatlen og operasjef Paul Curran (bildet) trakk seg fra sine stillinger, har det blitt diskusjon om hva slags ledelse kunnskapsbedrifter bør ha. Foto Heiko Junge / SCANPIX .Vis mer

Operaens primadonnaer

Fagfolk er disponert for å utvikle arroganse og selvgodhet.

I forrige uke trakk både sykehusdirektør Siri Hatlen ved Oslo Universitetssykehus (OUS) og operasjef Paul Curran ved Den Norske Opera & Ballett seg. Det er både likheter og forskjeller mellom avgangene til Hatlen og Curran. Begge sa det var en personlig beslutning tatt i nær dialog med overordnet ledelse, styreleder for Hatlens vedkommende og administrerende direktør og styreleder for Currans del. Forskjellen var at Hatlen trakk seg fordi hun var uenig med styrets flertall om strategien framover, mens Curran trolig trakk seg på grunn av interne og eksterne problemer og diskusjonen om hans lederstil. En må regne med at ledere går av når det er uoverensstemmelser mellom styret og leder, slik det var i Hatlens tilfelle, og når konfliktene med omgivelsene blir for store, slik det var i Currans tilfelle. Det overraskende var at de trakk seg etter relativt kort tid.

Hvorfor er det så krevende å lede kunnskapsorganisasjoner som OUS og Operaen? En hovedutfordring er å klare å mobilisere de ansatte til å arbeide for kollektive og institusjonelle mål. Nøkkelressursen både i sykehus og en teaterscene som operaen, er fagfolk med stor kjærlighet til fag, pasienter og publikum, og der arbeidet er selve hovedkilden til personens identitet. På den ene siden er fagfolk disponert for å utvikle arroganse og faglig selvgodhet. På den andre siden er det ofte den faglige selvgodheten til fremragende fagfolk, institusjonenes primadonnaer, som utvikler det ypperste innen medisin og kunst. Både i OUS og Operaen har faget høyere status enn ledelse og administrasjon. Fagfolk definerer i stor grad selv hva som er god behandling og god kunst.

Artikkelen fortsetter under annonsen

Sett fra ledelsens side er fagfolk ofte «vanskelige individualister» som har større lojalitet til profesjonen og egen karriere, enn til arbeidsgiveren. Det gjør ikke ledelsens oppgave enklere at de mange yrkesgruppene som arbeider i operaen og i sykehus, er representert av sterke fagforeninger som vil ha mest mulig penger, lang tid og minst mulig press i omstillingsprosesser. Primadonnaer er nødvendige, men også de må innordnes en organisasjons spilleregler, og ha ledere. Det er derimot ikke lett for ledere uten fagkompetanse å håndtere den klan og kollegiale kultur som former kunnskapsorganisasjoner som OUS og Operaen. Når eier og styret prøver å oversette økonomenes, statsviternes og juristenes lærebøker om styring til den medisinske og kunstneriske virkelighet, blir resultatet ofte ikke det en forventer. Erfaring viser at det er vanskelig å implementere politisk vedtatte reformer som ikke er forankret internt i institusjonene.

Vi ser derimot at det er de gode operaregissører som skaper god operakunst, og de gode avdelingsledere som får helsearbeidere til å samarbeide og til å ta pasientene på alvor. Ledere skal posisjonere, kommunisere, mobilisere og levere. Å lede kloke hoder vil si å tilpasse seg særpreget, kommunisere forutsigbarhet og legge til rette for at en organisasjons kompetanse, kreativitet og energi stimuleres. Den beste medisinen for å få dette til, er å ansvarliggjøre og desentralisere tillit, kontroll og styring så langt det er mulig. En kunnskapsorganisasjons ulike ledere må både klare å spille de ansatte gode og håndtere de krav til omstillinger som overordnede organer setter. Godt lederskap må utformes i grenselandet mellom fag, administrasjon, politikk og håndtering av mennesker, børs og katedral. Det dreier seg om å få institusjonene til å bli faglig nyskapende innenfor de politiske, økonomiske og personalmessige rammer offentlige kunnskapsorganisasjoner må arbeide. Både sykehus og offentlige teaterhus som Operaen finansieres over statsbudsjettet for ett år av gangen. Det er derfor en krevende ledelsesoppgave å balansere mellom eksterne og interne krav.

Når det nå letes etter nye ledere i Operaen og OUS, må styret både vurdere enkeltpersoners kompetanse og de rammebetingelser lederne skal arbeide under. Bør OUS finne en person med medisinsk utdanning? Må en, slik mange operakyndige har foreslått, legge om Operaens nåværende ledelsesmodell med en toppsjef og kunstneriske ledere for opera, ballett og musikk, og sette en operakyndig i topposisjonen? Det både OUS og Operaen trenger, er ledere med faglig autoritet som har evnen til å få individuelt orienterte kunnskapsarbeidere til å jobbe i team. Det er gjennom den uformelle makten som ligger i å ha autoritet (uten å være autoritær), ledere får makt som kan brukes i nettverk, både i og utenfor organisasjonen.

Enhver leder må utvikle sin lederskapsfilosofi og beherske både det faglige, det økonomisk/administrative og det personlige. Lederen må dessuten ha interesse for mennesker og glede seg over å få til ting sammen med andre. I praksis vil ledelse dreie seg om å håndtere usikkerhet, konflikter og tvetydigheter. De ansatte skal håndteres med tydelighet, verdighet og empati. Paradokser og dilemmaer er konstruktive spenninger som ikke kan elimineres. Tvert imot de kan føre til læring og utvikling. Faglig autoritet krever ikke nødvendigvis faglig spisskompetanse, men overordnet faglig innsikt. Det er ikke nødvendig at det er en lege som leder OUS, og løsningen på Operaens problemer er ikke å bytte ut Tom Remlov og sette inn en toppsjef med operafaglig bakgrunn. Hvordan skulle en da få den beste ballettsjefen hvis en operasjef skulle bli øverste sjef? Operaen er jo en organisasjon der ballett og opera er likestilte kunstarter.

Utfordringen er å utvikle et lederskap både i OUS og Operaen, der lederne klarer å få de ansatte og fagforeningene med på å realisere de mål eier og styret setter. Det betyr at eier og styret må bli tydelige og forutsigbare på hva som forventes Ny direktør for Oslo Universitetssykehus må ta ansvar for å mobilisere ansatte, mellomledere og fagforeninger til å være med på de omstillinger dette sykehuset, som andre sykehus, må håndtere. På den annen side må styret få på plass en strategi og plan som både eier og ledelse kan gå for.

En ny leder for Operaen må ta ansvar for å levere nyskapende opera med et bredt spekter, fra det helt eksperimentelle til de store, tradisjonelle forestillingene. Operaens toppsjef Tom Remlov må garantere operasjefen at han får støtte og ressurser for å produsere egne operaoppsetninger. Den situasjonen vi nå har fått, at både Hatlen og Curran har trukket seg, bør brukes til å diskutere hvordan vi ønsker at institusjoner som OUS og Operaen skal ledes og styres. Hvilke kompetanse og hvilke lederegenskaper er kritiske? Hvordan klarer vi å bygge ut et tillitsfullt samarbeid mellom ledere og fagforeninger slik at institusjonene kan håndtere de omstillinger både Oslo Universitetssykehus og Operaen må håndtere?