-Ja, dét er veldig enkelt, smiler Tone Hansen. Den kontante tonen er blitt hennes kjennemerke.

-Vi lever i en visuell kultur. Vi blir bombardert med bilder, vi kommuniserer gjennom dem. De har fullstendig endret karakter i livene våre. Samtidig prioriterer skolen ned kunstfagene til fordel for de harde, målbare fagene, sier hun.

-Det er en skandaløs motsetning som institusjonene er nødt til å ta stilling til. Vi har en kjempeviktig funksjon som et sted der man lærer om hva den visuelle kulturen gjør med oss, og hva man kan bruke den til kritisk.

Direktøren for Henie Onstad Kunstsenter (HOK) har svaret på hvordan man skal argumentere for kunstens betydning i møte med bevilgende myndigheter og andre tvilere.

-Oslo kommune - heldigvis ligger vi ikke der! - burde engasjere seg mye mer. Og de kan jo prøve med Munch-museet først, da ...

Hun har ledet kunstsenteret siden august 2011. Fra 2008 var hun senterets kurator.

-Karin Hellandsjø, før meg, tok tilbake mye av historikken som lå i huset. Det er et viktig prinsipp jeg har tatt videre. Og så er vi et kunstsenter, ikke museum. Det var de klare på da senteret åpnet i 1968.

Artikkelen fortsetter under annonsen

-Hva er forskjellen?

-Ulikt et kunstsenter har et museum ansvar for å samle, bevare og stille ut. Det er pilarene. De skaper langsiktige verdier. Og selve ideen om et «museum for samtidskunst» er vanskelig, sier hun.

-HOK ville være et sted der det produseres ny kunst, og den funksjonen har jeg tatt tilbake. Den kjennetegner mitt program, som begynner neste år.

-Hvem er dine forbilder?

-Mitt drømmesenter ville vært et sted med historien til Moderna Museet og deres legendariske leder Pontus Hultén; Louisianas beliggenhet og publikumsvennlighet, det at man blir helt omsluttet der og blir i timevis; samlingen til begge disse, som tidlig sikret seg verk som i dag er ikoniske og umulige å ha råd til; for toneangivende samtidskunst en krysning av Documenta og mindre kunsthaller som Tensta i Stockholm; og til sist et ressurssenter som MoMA, for forskning.

-Kunstfaglig bakgrunn teller mer enn ledelsesutdanning for sjefer i kunstfeltet. Hvorfor?

-Institusjonene er veldig avhengige av hvem som til enhver tid leder dem og linja hun legger seg på. Den faglige profilen følger lederen. Det gjelder i musikk også - Ultimafestivalen, for eksempel. Du skal kunne diskutere med andre museer rundt i verden og vite hva du spør om. De fleste drives jo av kunstfaglige folk, og det er en egen kultur man må kjenne, som du mangler hvis du kommer fra et mer lederskapsutdanna felt. Det er tvingende nødvendig for å kunne ta de gode avgjørelsene.

HOK har et todelt lederskap. Hansen er øverste leder, men jobber med en økonomiutdannet administrasjonssjef.

-Du blir utydelig som leder hvis du skal være begge deler. I mindre institusjoner går det, men vi har 24 ansatte.

-Mange nye ledere i kunstfeltet er fra utlandet. Har vi en lederrekrutteringskrise?

-Ja, men i tillegg er for få villige til å flytte på seg. Det finnes posisjoner bare man forlater Oslo. Norges tredje største samling er i Trondheim, og det er interessante museer på Sørlandet.

-I dag sitter en svenske og en danske i de posisjonene?

-Ja, og vi vil sikkert se mer av det framover, at folk med høy kompetanse og lang museumserfaring kommer som søkere til Norge. For det er fremdeles penger her, ulikt i resten av Europa. Vi får nytt blod, nye kunnskaper og nettverk. Det er fint for feltet. Men her på HOK er vi avhengige av en leder som forstår det norske kulturpolitiske feltet. Samtidig kan jeg godt ha kuratorer ansatt som ikke kan norsk.

Dansk-amerikanske Milena Høgsberg er kurator ved senteret.

Hansen synes for få i det norske feltet får sjansen til å utvikle lederegenskaper.

-Men det er avhengig av at institusjonene åpner for det gjennom internships og korte prosjekter der man får komme inn og prøve seg.

-Astrup Fearnley skryter av sitt interne lederutviklingsprogram. Bør institusjonene selv ta ansvar?

-Helt klart, og jeg er selv et produkt av det. Jeg ble oppdratt av Karin Hellandsjø, en vanvittig god skole, og fikk flere muligheter jo mer ansvar jeg viste interesse for.

Men så er det noe de unge talentene selv må inneha.

-Man må ha lyst til å lede. Som direktør kan du ikke ta forskningsfri eller sette deg til å skrive lange essay. Den delen har du ikke tid til. Du legger de store linjene, tar de store avgjørelsene og skaper interesse for stedet, og gir andre på huset ro og tid til de tingene der. Mange i Norge er gode fagfolk, men ønsker ikke ansvaret.

Og med ansvaret må det følge privilegier. Hansen knytter den norske ledervegringen til de store museumssammenslåingene etter 2003.

-Jeg tar avgjørelsene. Og jeg kan ta dem, for jeg har ikke en sjef over meg, ikke et byråkrati som bestemmer. De nye strukturene gjør det kanskje lite fristende å klatre.

Det kan være vanskelig å komme i posisjon når vi etter sammenslåingene har færre reelle lederstillinger, slår hun fast.

-Frie direktørposisjoner har blitt redusert til mellomlederplasser. Det er noe helt annet. Det har skjedd noe med hele landskapet som vi er nødt til å ta en diskusjon på. For vi trenger direktører som har en fri stemme og får rom til å diskutere, det skal man når man jobber med kunst. Slår du sammen mange museer, har du som lederemne ikke noe annet sted å gå dersom du ikke passer inn i det ene regimet. Som paraplyorganisasjoner blir alle regimene ganske like, også.

-Er det plass til en leders visjoner under paraplyen?

-Det kommer helt an på hvilken institusjon det er og hvilken kultur man skaper. Det var klokt å slå sammen mye, det var for mange enmannsmuseer i Norge. Men det har vært en røff behandling av feltet.

-Du er kunstner, hva slags ledere blir det av dem?

-Det er en fordel å komme fra praksis. Du lærer å jobbe selvstendig, styre egne budsjetter, å skape interesse rundt det du gjør - ellers klarer du deg ikke - og du blir litt gründer. Du er ikke redd for å ta sjanser og mene ting, det er en del av det å være fri. Over tid former dette deg som person. Det er egenskaper jeg gjerne skulle sett mer av hos andre som vil jobbe med samtidskunst.

Hansen kaller sin egen lederstil «helt uttalt inkluderende» og vektlegger den tette dialogen med det lille teamet på Høvikodden.

-Det siste jeg vil ha her ute er atskilte avdelinger med isfronter mellom, der den ene skal selge tjenester til den andre og alle vil sitte igjen med pluss. Vi er alle avhengige av hverandre i en så liten institusjon.

Hun forteller om de felles skippertakene som med jevne mellomrom krones med et nytt nummer av HOK-avisa, som sendes ut med Morgenbladet og Budstikka.

-Den har småfeil, men vi klarer det, og den kommer ut i tusenvis av eksemplarer og hjem til folk. Her i huset er det learning by doing som gjelder. Hele veien!