Sikrer avtaler suksess?

Telia/Telenor

Juridisk direktør i Telenor ser her tilbake på fusjonsforsøket mellom Telia og Telenor, og spør hva som gikk galt. Dels skyldtes utviklingen at kriser har en egen dynamikk, dels at den grunnleggende enigheten ikke var til stede i utgangspunktet. Avtalen var god nok, men selv ikke den beste avtale kan erstatte enighet.

I debatten etter oppløsningen av Telia/Telenor-fellesskapet har vi fått en sterk konsentrasjon av oppmerksomhet i spenningsfeltet jus- politikk. Avtalene mellom eierne har stått i sentrum, men om vi skal lære noe, må det antagelig være at avtaler bare er redskaper for å virkeliggjøre noe man er enige om; det er bærekraften i denne enigheten som er spørsmålets kjerne. Restrukturering, fusjoner og oppkjøp blir en stadig viktigere del av internasjonalt forretningsliv. Å forstå hva som skjedde i Telia/Telenor-prosjektet kan derfor ha interesse ut over dette spesielle tilfellet.

Sammenslåingen av Telia og Telenor var en meget komplisert forretningsmessig transaksjon. Det var det største industriprosjekt i Norden noensinne. For første gang i europeisk sammenheng skulle to statseide teleselskaper ikke bare samarbeide, men faktisk slå seg sammen.

De to eierne fant gode forretningsmessige grunner for å slå selskapene sammen. Det ble antatt at et sammenslått Telia/Telenor bedre kunne overleve og vokse i et internasjonalt marked med økende konkurranse. Videre anslo begge eiere at en sammenslåing ville føre til store synergigevinster.

I tillegg til felles forretningsmessige hensikter hadde begge eiere viktige nasjonale interesser som skulle ivaretas. Disse var bl.a. knyttet til nasjonal kompetanseoppbygging på fremtidsrettede områder.

Partene var enige om at fusjonen skulle basere seg på noen konkrete forutsetninger, hvor de viktigste var at eierforholdet Norge/Sverige skulle være 40/60, at det fusjonerte selskapet skulle børsnoteres, at hovedkontoret skulle ligge i Sverige, og at den første konsernsjefen skulle være norsk og den første styrelederen svensk. Den grunnleggende forutsetningen var imidlertid at sammenslåingen skulle basere seg på en forretningsmessig tilnærming, samtidig som sammenslåingen skulle skje på en slik måte at man oppnådde balanse og likeverdighet mellom partene. I dette lå hovedutfordringen. Likeverdigheten og balansen ble dels ivaretatt gjennom den forhåndsfordeling av verv og hovedkontorlokalisering som ble foretatt, og dels ved fordeling av makt og innflytelse gjennom sammenslåingsavtalen og aksjonæravtalen. Partene hadde lik stemmerett i generalforsamlingen og samme antall styremedlemmer. Ved stemmelikhet i styret har formannen dobbeltstemme. For at den siden som ikke hadde styreformannen, ikke skulle bli overkjørt i viktige saker, ble det i aksjonæravtalen bestemt at det skulle kreves kvalifisert flertall i disse sakene. I den første fasen, da styreformannen skulle være svensk, ville dette spesielt beskytte norske interesser.

Når to parter ønsker å samarbeide, kan det være fordi den ene parten mangler noe som den andre parten kan by på, og omvendt. Den ene parten kan for eksempel tilby kapital og den annen kompetanse. Sammen vil man ha fult fokus på at det nye man skaper skal lykkes. En annen årsak til at to parter finner sammen er nettopp at de er relativt like, og at de kan skape stordriftsfordeler og derved oppnå noe de ikke kan realisere hver for seg.

I tilfellet Telia og Telenor kunne begge selskaper by på mye av det samme, og begge parter hadde fokus på at det man bragte med seg skulle bringes videre. Partene hadde i stor grad like behov som skulle ivaretas, men i hvert sitt land. Skal man lykkes på dette grunnlag, kreves det at begge parter har en forståelse for at den andre har de samme ønsker og behov som en selv. Dette var krevende fordi fokus måtte skiftes fra egen verdi i eget land til felles verdi i begge land og internasjonalt.

Aksjonæravtalen ble konstruert slik at partene skulle tvinges til enighet i alle spørsmål som var å anse som spesielt betydningsfulle. Man var oppmerksom på at kravet til likeverdighet ville kunne føre til handlingslammelse, men partene var allerede fra starten av innforstått med at kravet om likeverdighet var en nødvendig forutsetning for å få i stand en sammenslåing.

Skal et selskap drives effektivt, må eieren sørge for at tilstrekkelig makt og innflytelse er overført til selskapets styrende organer og til administrasjonen. Disse må kunne ta beslutninger for å ivareta selskapets interesser, om nødvendig i et høy tempo. I dette perspektivet kan man hevde at de spesielle stemmerettsreglene representerte en risiko ved å skape kompliserte beslutningsforhold. Men dette blir for snevert. Man må snarere si at styre og administrasjon i den situasjon som forelå måtte ha et så sterkt fokus på selskapets mulighet for verdiskapning og vekst, at man hele tida kunne klare å skape den enighet som krevdes.

Den spesielle kontrollen skulle gjelde i den første kritiske tiden og sikre både at den forretningsmessige utviklingen gikk i ønsket spor og at de nasjonale interessene ble ivaretatt. Fra norsk side var det viktig å sørge for at selskapet i startfasen ble satt på en kurs som sikret at dette de facto ble et svensk/norsk prosjekt med forankring i begge land og ikke i realiteten et oppkjøp.

Det kan ikke herske tvil om at over tid ville det være en sterk dragning mot Sverige, både som følge av at det nye selskapet var registrert der og at den første styreformannen var svensk. I dette lys blir det man kan oppfatte som svensk utålmodighet i å skaffe seg merinnflytelse i selskapet ikke så lett å forstå eller å forklare.

Tiden frem til bruddet mellom Telia og Telenor var preget av en rekke små eller større kriser, og etter hvert ble friksjonen mellom partene så stor at de begge hadde et ansvar for å stoppe opp og revurdere situasjonen. Med de forsikringer som den svenske regjeringen i slutten av september ga om synet på de gjensidige forpliktelser, ble det fra norsk side vurdert som forsvarlig å fortsette.

Den krisen som skulle føre til bruddet, gjaldt lokalisering av hovedkontorene i de underliggende forretningsområdene. Som kjent ønsket styrerepresentantene på hver side at hovedkontoret for mobilområdet skulle legges til deres eget land, og styret fattet et vedtak om at det skulle legges til Sverige med formannens dobbeltstemme.

Isolert sett fattet nok styret med de svenske styremedlemmene og formannens dobbeltstemme et gyldig vedtak, men de holdt seg ikke til aksjonæravtalen. Dette til tross for at en representant fra den svenske eieren, som selv hadde vært med på å forhandle frem aksjonæravtalen, deltok i møtet i egenskap av svensk styremedlem.

Det kan synes som om de svenske styremedlemmenes adferd var drevet av to forhold: Det ene var at den svenske siden ikke hadde «mer å gi» {ndash} de hadde hele tiden vanskelig for å akseptere bytteforholdet på 40/60 og ledelsesstrukturen i selskapet. Hvis i tillegg mobilhovedkvarteret ble lagt til Oslo, var den svenske tålegrensen sprengt. Det andre var at den svenske eieren og de svenske styrerepresentantene ville prøve ut hvor langt den norske siden ville strekke seg ved å akseptere avstemningen, som gikk ut over bestemmelsene om kvalifisert flertall. Resultatet var at den norske siden satte de avtalemekanismer i spill, som skulle omgjøre vedtaket.

Før det kom så langt, ble partene enige om et brudd i all fordragelighet.

Vi kan i dag konstatere at avtalene i seg selv var dekkende nok. Utviklingen viste derimot at den underliggende enigheten var skjør og at den ytterligere ble uthulet underveis. Da bruddet kom, skyldtes det at verken de svenske styremedlemmene eller den svenske eieren var villig til å etterleve de avtalemessige forpliktelser de hadde tatt på seg.

Når det til gikk som det gikk, må man {ndash} i tillegg til det som er sagt foran {ndash} innse at noe av årsaken kan ligge i at kriser har en egen dynamikk som driver begivenhetene fremover, og ikke alltid i rasjonell retning, men med sitt eget tempo og sin egen logikk. Den svenske styreformannen synes i en kritisk situasjon å definere seg som fraksjonsleder fremfor samlende styreleder for et fremtidsrettet telecomselskap.

Han hadde flere valgmuligheter, og valgte den som ledet til brudd. Skulle man lykkes, måtte den svenske siden hatt større sans for de verdier den norske siden bragte inn i fellesskapet. Selv om man hadde fått et annet utfall i desember, var det med denne innstilling stor sannsynlighet for at nye kriser ville oppstå.

Men det skyldes ikke avtalene.