Storebrors verdier

«Fra arbeidsgiverens ståsted ser det ut som om unge arbeidstakere oppfører seg som aktører i et spill med samme oppbygning som 'Big Brother'.»

Arbeidsliv

Filosof Øyvind Kvalnes påpeker hvor tilsynelatende stor forskjell det er mellom ny og gammel bedriftskultur: Unge medarbeidere spør ikke hva de kan gjøre for bedriften, men hva bedriften kan gjøre for dem. Deres moral er at alt er tillatt, så lenge det ikke blir oppdaget. Men til alle tider har eldre klaget over ungdommens umoral, og Kvalnes gir råd om hvordan man kan forstå hverandre.

Bekymring over det moralske nivået hos unge mennesker er ikke noe nytt. Den greske filosofen Aristoteles beklaget seg for mer enn to tusen år siden over normoppløsning blant de unge. De samme signalene kommer i dag fra ledere i norske kunnskapsbedrifter, som klager over bristende lojalitet hos dagens unge arbeidstakere. Frustrasjonen deres er forståelig, men vi bør være skeptiske til konklusjoner om moralsk utglidning blant ungdommen.

Personalansvarlige i arbeidslivet opplever at det er individualismen som rår. I reneste «Big Brother»-stil legger de unge strategier for å trekke ressurser ut av fellesskapet, for deretter å forsvinne videre til neste arbeidsplass. Kostbar utvikling av individenes kompetanse går til spille når de hopper over til konkurrenten. Den enkelte arbeidstaker er først og fremst lojal mot seg selv, og krever «instant gratification». Tidshorisonten er kort, og viljen til å etablere varige relasjoner liten. Det ser også ut til at de unge har et verdisyn som tillater det meste, så lenge man ikke blir oppdaget.

Unge medarbeidere opplever på sin side at de forventes å hengi seg til fellesskapet på arbeidsplassen, på bekostning av privatliv og egne prosjekter utenfor jobbsfæren. Det mumles om japanske tilstander. Å begynne i en tradisjonsrik og velrenommert virksomhet betyr å tre inn i en fremmed tenke- og væremåte. Det er som å komme til en annen kultur, med sine egne normer og verdier. Ofte kreves det at personlige interesser og behov underordnes fellesskapet på arbeidsplassen. Gevinsten blinker et sted i det fjerne, i form av bedre lønn og arbeidsbetingelser. For mange faller det tungt å identifisere seg med den felles «ånd» som veteranene snakker om.

I meningsutveksling mellom generasjonene ligger det mange kimer til misforståelser. Konfliktene blåses opp, og tar oppmerksomheten vekk fra prinsipper og normer som det er bred enighet om. Kanskje er ikke dagens unge så forskjellige fra eldre generasjoner som det kan se ut til. Individualisme i arbeidslivet kommer tydeligst frem når det er knapphet på arbeidskraft, slik det faktisk er i mange bransjer i dag.

Ledere som skal forklare hva de mener med moralsk forfall blant ungdommen, illustrerer det gjerne med eksempler fra sin yrkeshverdag:

Personaldirektøren i et bankkonsern forteller om den unge traineen som møtte opp til jobbintervju og stolt forklarte at han har sneket på bussen for å komme frem i tide. Han hadde glemt lommeboken hjemme, og fortalte bussjåføren en skrøne om at han måtte komme seg på sykehuset for å besøke en dødssyk slektning. Den unge mannen trodde episoden ville tale til hans fordel i intervjuet, at den ville oppfattes som et eksempel på hvor tiltaksfull og målrettet han var. Der tok han helt feil. Det han fortalte ble i stedet brukt som et belegg for at han ikke passet inn i en bedrift som legger vekt på hederlighet og tillit.

Direktøren i et advokatfirma forteller om en nyansatt som på sin første dag ivrig tropper opp på kontoret hans med forretningshemmeligheter fra sin tidligere arbeidsgiver. Vedkommende har også forslag om hvordan disse kan utnyttes kommersielt. Også denne unge personen får seg en overraskelse. Direktøren tar skarpt avstand fra fremgangsmåten, og krever at informasjonen blir slettet. Det er ikke slik dette advokatfirmaet vil tjene sine penger.

Spørsmålet er hva vi kan lære av eksempler som dette. De fremføres som belegg for at unge mennesker er mer kyniske og selvopptatte enn tidligere, enten på egne vegne eller på virksomhetens vegne. Et annet alternativ er å betrakte dem som bekreftelser på at det finnes personer i arbeidslivet med slike holdninger, noe som i seg selv ikke er overraskende. Moralske skurker og helter finnes det i alle bransjer og aldersgrupper.

Hva skal en gjøre med tilløp til umoral blant ledere og medarbeidere på norske arbeidsplasser? Enkelte forsøker seg med såkalt «megafon-etikk», det vil si å brøle ut hvilke normer og verdier som skal ligge til grunn for virksomheten, og hvordan det går med dem som ikke overholder dette. Dette skjer gjennom vekkelsestaler fra ledere, og monologiske dokumenter som nedfeller strenge etiske retningslinjer, med eget sanksjonskapittel. En slik metode har liten slagkraft. Den umyndiggjør medarbeiderne, og danner grobunn for intern moralsk opposisjon. Personer som vanligvis ikke kunne tenke seg å jukse med stemplingsuret, ender opp med å gjøre nettopp det for å uttrykke sin misnøye.

En bedre løsning er å invitere til refleksjon over moralske spørsmål. Personer som er delaktige i en prosess med å definere hvilke verdier som bør gjelde for virksomheten, kjenner seg i større grad forpliktet til å følge opp konklusjonene. Dette gjelder uansett alder, kjønn og fagbakgrunn.

Hva så med den sviktende lojaliteten blant unge arbeidstakere? Det er liten tvil om at unge økonomer, jurister og ingeniører er mindre stedfaste enn tidligere. Medarbeiderne ser ikke for seg at de skal ha en lang karriere i en enkelt virksomhet, men flytter på seg når de kan få bedre betingelser andre steder. Tidligere kom nyutdannede til jobbintervju med lua i hånden, forberedt på å forklare hva han eller hun kunne gjøre for bedriften. I dag er rollene ofte byttet om. Det er bedriften som må forklare hva den kan gjøre for dette ambisiøse individet. Og da er det betingelsene som gjelder fra neste uke som teller, ikke en belønning som venter i det fjerne.

Fra arbeidsgiverens ståsted ser det ut som om unge arbeidstakere oppfører seg som aktører i et spill med samme oppbygning som «Big Brother». Til daglig deltar de i et fellesskap på arbeidsplassen, men det som virkelig teller, er strategien for å stå igjen som vinneren, den som får høyest inntekt og best betingelser. Deltakelse på interne kurs gir mulighet til å bygge opp en kompetanse som kan komme til nytte senere, utenfor bedriften. Sosial omgang er noe den enkelte engasjerer seg i så lenge det kan gi karrieremessig gevinst. Akkurat som i TV-serien er dette et rollespill, hvor hver enkelt deltaker er ute etter å maksimere egen fortjeneste. I det daglige fremstår de som samvittighetsfulle og vennlig innstilte kollegaer, men egentlig er det egoismen som driver dem.

Et norsk oljeselskap forsøker å tilpasse seg en slik virkelighet, og belønner sine ansatte for små og store sosiale innsatser. Å arrangere en sammenkomst for kollegaer etter arbeidstid gir poeng, det samme gjør initiativ for å være med på bedriftslaget i Holmenkollstafetten og lignende. Samler du tilstrekkelig med poeng på denne måten, innebærer det lønnsøkning.

Slike fellesskap er like stabile som korthus. De bare forsterker tendensene til å sette seg selv foran helheten. Når bedriften gir økonomiske incentiver for at du skal pleie sosial omgang med kollegaer, utviskes skillet mellom profesjonelt liv og privat liv. Og en av grunnene til at unge arbeidstakere flytter på seg er nok at de ønsker seg soner i tilværelsen hvor de får være i fred for kollegaer og jobbrelasjoner. Kravet om på død og liv å delta i fellesskapet oppleves som kvelende.

Hvordan skal en så få til den rette balansen mellom individualisme og fellesskap? Dette er et felt hvor de enkelte partene må gi og ta noe. Virksomheter som opplever hjerneflukt bør være forsiktige med å presse på med krav om fellesskap, og heller gi medarbeidere pusterom til å ha prosjekter som ikke foregår i regi av arbeidsplassen. Medarbeidere bør på sin side vurdere sine neste skritt i lys av hva virksomheten har bidratt med av personlig og profesjonell utvikling. Noen har satset på deg, og fortjener noe tilbake.

Undertegnede underviser både ledere og medarbeidere i norske virksomheter. Mitt inntrykk er at de dystre påstandene om moralsk forfall og normoppløsning er betydelig overdrevet. Arbeidsplassene er befolket av alminnelige, hederlige mennesker, som nok verken er moralsk bedre eller dårligere enn eldre generasjoner.