Stum frivillighet?

HUMANITÆRT: Norske frivillige organisasjoner sliter med et tungrodd foreningsdemokrati som stammer fra siste halvdel av 1800-tallet.

Humanitære organisasjoner står i dag overfor store utfordringer og problemer - ikke fordi det humanitære engasjement i befolkningen er blitt mindre, men fordi organisasjonene ikke har tilpasset seg til samfunnsutviklingen og sliter med et tungrodd foreningsdemokrati som stammer fra siste halvdel av 1800-tallet. Mange av de humanitære organisasjonene er også eiere av spilleautomater og forvalter kapital som man tidligere bare kunne drømme om. Og så blir spørsmålet: Kan den generelle samfunnsutviklingen, men også denne plutselige rikdommen, være drepende for styringen, samholdet og lagånden i de humanitære organisasjonene og dermed på lang sikt ødelegge dem? Mangfold er stikkordet for norsk frivillighet. Utenom idretten finnes det et femtitalls større humanitære organisasjoner i Norge - og flere hundre mindre. Noen av de største foreningene (utenom idretten) er Røde Kors med ca 230 000 medlemmer, Kreftforeningen med 140 000 medlemmer, Redd Barna med ca 100 000 medlemmer og Redningsselskapet med noe over 50 000 medlemmer.

DEN TOTALE inntektssiden for frivillige organisasjoner i Norge overstiger sannsynligvis 50 milliarder som fordeler seg på statlige bidrag, medlemsinntekter, tradisjonelle innsamlinger og lotterier og annen støtte, men ikke minst inntekter fra spilleautomater og andre typer elektroniske lotterier og spill. Brutto inntekter av spilleautomater kan være over 70 % av foreningenes samlede inntekter! Men de humanitære organisasjonene bidrar også med en formidabel verdiskapning i det norske samfunnet som langt overstiger innsamlede midler. Hvordan forvaltes disse pengene, disse ressursene og dette ansvaret? Og hvordan kan samfunnet føre tilfredsstillende kontroll med denne forvaltningen?Bare et fåtall av de frivillige organisasjoner er organisert som stiftelser eller aksjeselskaper og dermed regulert gjennom relevant lovgivning. De fleste er organisert som foreninger og kun regulert av generelle, norske lover (straffeloven, lotteriloven, momsregulering, etc.) - samt sine egne lover. Det er bekymringsverdig liten statlig kontroll med forvaltningen av pengene.

«CORPORATE governance» er et begrep som har vært til nytte i analysen av styringsformer i nasjonale og internasjonale selskaper. I Corporate Governance utredes balansen mellom eiere, styrer og administrasjon under forskjellige vilkår og vinklinger. Hvordan står det så til med balansen mellom eiere, styre og administrativ ledelse i tradisjonelle, frivillige foreninger? Et felles trekk hos de humanitære organisasjonene trer fram: Eierne er ikke en homogen gruppe, og har ideelt sett ingen personlig interesser i foreningenes økonomi. Eierne i de frivillige organisasjonene er idealistisk opptatt av «Saken». Eksempler er «Redningssaken», «Kreftsaken», «Blindesaken», «Handikapsaken» etc. Eierne motiveres av foreningens målsetninger, og disse inkluderer så godt som aldri økonomiske mål. Med forandringer i samfunnet følger også forandringer av medlemmenes motivasjon for å yte frivillighet. Tidligere var disse idealisme og fellesskapet i foreningene, samtidig som medlemskap bidro til en posisjon og en rolle i samfunnet som en person med substans. I dag kan det ha blitt en dreining i retning av medlemskap begrunnet i personlige fordeler slik som nytteverdi, rabatter, billige forsikringer, og til og med en karriereplanlegging gjennom posisjonering som tillitsperson i de større organisasjonene. Dette betyr at selve ryggraden i foreningsdemokratiet og eiernes (medlemmenes) innflytelse over foreningenes styring kan være alvorlig svekket. Den pyramidelignende strukturen med demokratiske valg av representative styrer fra lokallag, distrikter og sentralstyrer kan mangle et fundament forankret i medlemsmassen.

MED MANGLENDE demokratisk fundament blant medlemmene følger også en profesjonalisering av styrene. Siden organisasjonene nå råder over meget store pengesummer og det i tillegg ansees som attraktivt karrieremessig å sitte som styremedlemmer, vil disse tillitsvervene tiltrekke personer som har mange motiver for innsatsen. Det har vært nevnt at spesielt politikere føler seg kallet til å engasjere seg i humanitært arbeid. Medlemmenes innflytelse kan dermed kraftig svekkes relativt til de profesjonelle aktørene i administrasjoner og sentralstyrere fordi medlemmenes kontrollorganer vanligvis rekrutteres blant «vanlige» mennesker uten styreerfaringer. Foreningenes administrasjoner følger gjerne en annen utvikling - de byråkratiseres med oppdelte fagfelt og organiseres deretter. Det kan ofte være vanntette skott og liten grad av samarbeid mellom disse profesjonelle fagretningene. Det finnes i realiteten flere linjer å administrere (medlemmene, de tillitsvalgte, de ansatte) og linjene går ofte på kryss og tvers i alle plan. I realiteten administreres mange frivillige organisasjoner etter «matriser» snarere enn «pyramider». Dette kan skape usikkerhet omkring beslutninger og en kultur av «omkamp» omkring sentrale utviklingsspørsmål for organisasjonene.

MANGE AV DE største organisasjonene er desentralisert med store distrikts- og regionale kontorer. Det kan ofte være stor avstand mellom hovedkontor og medlemmer. Da kan den situasjonen oppstå at medlemmene ikke føler eierskap til den sentrale administrasjonens arbeid, men har en større nærhet til distriktskontorene. Derfor kan også den distriktsansatte ha mer innflytelse i Landsrådet enn Generalsekretæren. Ansatte med stor kontakt med medlemmene kan utvikle en idealistisk væremåte og nærmest ikle seg en forkledning av frivillighet som kan gi høy status og innflytelse i organisasjonen. I slike situasjoner kan det utvikle seg subkulturer som bygger fellesskap med innebygde farer for sekterisme, og der spørsmål om kontroll og etterprøvbare resultater blir oppfattet som en «ufin» mangel på tillit. Frivilligheten har sitt eget liv og sine egne ritualer som ikke ligner på noen annen bedriftsform eller selskapsorganisering i det norske samfunnet. Frivillige organisasjoner følger dessverre ikke mønstre som med letthet kan adoptere «Corporate Governance»-prinsipper. Den hovedsaklige grunnen ligger i en svekkelse av medlemmenes - og altså eiernes - innflytelse over foreningene. Samfunnsutviklingen har ført til at medlemmer ikke lengre har nok innflytelse på foreningenes demokrati, men følger et mønster av «stum frivillighet». Den nødvendige balansen mellom den «vanlige» medlem, den profesjonelle administrator og den erfarne styredeltager er betydelig svekket. Tross synkende medlemstall, manglende innsatsvilje, samt økende krav til profesjonalisering, har rammevilkårene omkring frivillighet aldri vært bedre. Men foreningene må legges til rette for medlemmene - ikke omvendt. Dessverre kan vonde omstillingsprosesser være nødvendig for de humanitære organisasjonene.