Systemet og mennesket

UTENRIKSDEPARTEMENTET har hatt flaks. Dets inkompetanse har denne gangen ikke ført til tap av liv. Departementets rolle etter tsunamikrisen var å handle etter at liv hadde gått tapt. Selv om mangler under etterarbeid kan påføre store psykiske lidelser blant overlevende og pårørende, så fører det ikke til tap av flere liv. Men en annen gang, under andre forhold, kan det også stå om liv. Det som i etterkant av tsunamien er en veksling mellom oppgitthet og krass kritikk i den norske opinionen, kan i et verre tilfelle bli erstattet med raseri og rettslig oppgjør. Noe slikt fortjener ingen, heller ikke UDs personale, som tydeligvis har handlet etter beste evne. Spørsmålet er imidlertid om Reinåsutvalget og den eventuelle opprydningen i UD vil gjøre dem i stand til å handle godt nok en annen gang?

Kritikken fra personer som opplevde katastrofen og fra pårørende tyder på handlingslammelse flere steder i UD. Reinåsutvalget forteller i sin rapport om hvordan navn forble oppført som savnet selv etter at de hadde meldt seg. De forteller om skrivebord med huskelapper som blåste bort i vinden, og om en ledelse i UD som forholdt seg passivt til andre organisasjoner som tydeligvis står langt bedre rustet enn UD for å mestre slike operasjoner. Forklaringer på handlingslammelsen rettes mot utilpasset teknologi, manglede administrative rutiner, samt vimsete enkeltpersoner. Pressen har i tillegg pekt på det som er blitt kalt en maktkultur i UD, som forøvrig Reinåsutvalget har holdt seg unna. Maktkulturer kan lett dannes i organisasjoner hvor personer på toppen kan bruke systemet til å holde enkeltindivider i sjakk.

Artikkelen fortsetter under annonsen

ORGANISASJONER opererer

grovt sett med en systemverden og en menneskeverden. I systemverdenen hersker teknologien, rutinene og den formelle strukturen. I sine anbefalinger peker Reinåsutvalget på viktigheten av å utvikle de rette planene for beredskap, de rette verktøyene for informasjon og kommunikasjon og en tilpasset kommandostruktur hvor ansvar fordeles etter type beslutninger som skal tas. I anbefalingene legger utvalget vekt på at aktører i og utenfor UD integreres hurtig og effektivt i katastrofearbeid i fremtiden. For eksempel skal beredskapsplaner ved den lokale utestasjonen koordineres med en overordnet beredskapsplan. Dette tilhører systemverden, og utvalget skisserer i det hele tatt nokså omfattende og nødvendige tiltak for en velfungerende systemverden, skulle ulykken være ute nok en gang.

Men, som utvalget selv påpeker, så vil enhver katastrofe være unik. Altså vil systemene ikke kunne gi noen garanti for at liv reddes neste gang. Systemene blir altså nødvendige, men ikke tilstrekkelige. Studier av krisesituasjoner viser at forskjellen mellom liv og død ofte skyldes enkeltindividers åndsnærværelse og handlekraft. Professor GiovanFrancesco Lanzara ved universitetet i Bologna viste i 1983 i en artikkel hvordan lokale redningsmannskaper reddet mange liv etter et jordskjelv i Italia gjennom selvorganisering. Når det offentlige systemet endelig rykket inn var mange liv reddet, og det var da på sin plass med et større formelt fungerende system. Men åndsnærværelse og handlekraft kan også være avgjørende innenfor det offentlige systemet. I UD var det tilfeller av dette, som for eksempel når en ansatt ved ambassaden i Bangkok opprettet en flerbruker-database for bruk av flere aktører.

HER KOMMER VI til menneskeverden. Det eneste vi vet, er at vi ikke vet hva som skjer neste gang. Vi kan være rimelig trygge på at systemene vil være bedre, men det unike som preger enhver krisesituasjon kan bare møtes med kreative og handlekraftige individer. Disse personene må kunne bruke nye løsninger på nye problemer, og de må kanskje til og med bryte med systemverden for å redde mennesker i nød. Det er imidlertid tegn på at fryktkultur og byråkrati har gjort at slike personer ikke gis armslag i UD i dag. Likevel kan utfallet av neste katastrofe være avhengig av at slike personer både finnes og får lov til å handle. Hvordan dette skal skje, gir ikke Reinåsutvalget noen svar på.

Organisasjoner opererer gjerne etter enkelte dominerende logikker. Mens kreativitet, spontanitet og ustabilitet preger reklamebyråer, er det heller tro, forordninger og stabilitet som preger den katolske kirke. Det som synes å prege UD er en administrativ logikk, og slik skal det sannsynligvis være. Det er tvilsomt at vi ville være tjent med et UD som drives som et reklamebyrå. UD skal være fagtungt og rimelig stabilt. Krisesituasjoner krever imidlertid en handlingslogikk preget av lederegenskaper og samarbeidsvilje. Selv om midtøstenforhandlingene som førte til Osloavtalen var en annen type krise, viste UD da vilje til handlekraft. Men i den situasjonen ble handlekraftige personer koplet direkte til strategisk ledelse representert ved statsråden.

DILEMMAET oppstår når en dominerende administrativ logikk skal legge forholdene til rette for en handlingslogikk, fordi det er ikke gitt at de to kan leve under samme tak. Heller ikke er det sikkert at de som er forankret i en administrativ logikk forstår hva det innebærer å legge til rette for en handlingslogikk. Selvstendighet og administrasjon har sjeldent hatt noe godt samliv, selv om de på ett sett er avhengige av hverandre. I et departement er det liten tvil om at den administrative logikken ville trekke det lengste strå i en konfliktsituasjon. Saken er at den ene ikke bør styre den andre - de må få lov til å leve i atskilte verdener når det trengs.

Her ligger kanskje den største utfordringen til UD når det administrative er på plass for håndtering av en ny katastrofe: Hvordan er man sikret at personer kan og vil gjennomføre tiltak som redder liv før systemverden tar over?

For det første er det viktig at personer i UD holdes ved like gjennom handlingsrettet aktivitet og at de får utvikle seg i kontakt med miljøer utenfor UD som lever mer av å handle enn å administrere. Dette kan styrke de menneskelige nettverksforbindelsene mellom organisasjonene, også. Slike personer kan synliggjøres som en beredskapsgruppe opp imot departementets strategiske ledelse og representeres der. Dette hjelper for å gi handlingslogikk legitimitet i et administrativt preget system.

For det andre er det viktig å gi slike personer armslag, om så rådgivende myndighet, når og hvis katastrofen skjer. Det er da avgjørende med direkte kopling til strategisk ledelse i departementet.

Å PÅSE AT at handlingslogikken utvikles, og ikke kveles av administrasjonslogikken, krever mer enn dette. Prinsippet er imidlertid å integrere handlingskapasitet i systemet og samtidig skjerme den. En slik form for ledelse vil ligne mer på linedans enn administrasjon. Uansett hva konsulenter og professorer måtte mene er den beste måten å oppnå det på, koker det ned til den neste departementsråds evne til å være nennsom i tilnærmingen. Han må skape rom for at administrasjons- og handlings logikker, system- og menneskeverden, kan leve side om side, og ikke komme i veien for hverandre.