Vi bryr oss om ditt personvern

Dagbladet er en del av Aller Media, som er ansvarlig for dine data. Vi bruker dataene til å forbedre og tilpasse tjenestene, tilbudene og annonsene våre.

Les mer

Kultur

Mer
Min side Logg ut

UD må reformeres

MANGE AV Utenriksdepartementets ledere og medarbeidere sto på både dag og natt for å gjøre en best mulig jobb etter flodbølgen i Asia. Like fullt gikk mye galt. Det kan derfor ikke være lett å være leder i UD om dagen. Kritikken for manglende initiativ og klønete håndtering av utfordringene som meldte seg, har vært sviende de siste dagene. Noe av kritikken er sannsynligvis berettiget, men den treffer dårlig med hensyn til årsakssammenhengene. Det dreier seg ikke bare om at det var juleferie. Det forhold at UD er et administrativt forvaltningsorgan og ikke et utøvende organ, og at både planer og grunnleggende rutiner for hvordan man skulle handle i en slik situasjon synes å ha vært utilgjengelige, kan bare bli en del av forklaringen. Det må i tillegg stilles langt mer grunnleggende spørsmål om hvordan vår utenriksforvaltning fungerer i dagens verden, også av den undersøkelseskommisjonen som nå er bebudet. Det handler om hvordan dagens UD fungerer i forhold til det internasjonale samfunn, det norske samfunn og dets borgere.

ET HOVEDSPØRSMÅL er om departementet har en intern arbeidskultur og en organisasjonsform som både stimulerer og utfordrer den enkelte medarbeider og samtidig makter å løfte fellesskapet til inkluderende og samlende innsats når utfordringene melder seg. Samsvarer kulturen med ønsket som utenriksminister Jan Petersens i følge UDs egen interne avis formidlet til sine medarbeidere da han tiltrådte? Han ville ha en medarbeiderstab og et departement som boblet over av nye og friske ideer om hva man skulle arbeide med og hvordan det skulle arbeides. Når det gjelder rekrutteringsprosessen til UDs faglige og diplomatiske stab, er den antakelig den hardeste å komme gjennom for noen ung arbeidssøker i det norske samfunn. Dette innebærer at UD har kunnskapsrike og innsiktsfulle medarbeidere. Til tross for denne solide menneskelige fagressursen, er det et grunnleggende problem at arbeidskulturen i UD aldri har vært slik som utenriksministeren drømte om da han tiltrådte. UDs arbeidskultur bygger på den gamle og konservative britiske tradisjon som innebærer at utenrikstjenesten ikke har behov for eller plikt til å informere om eller legitimere sine handlinger ovenfor offentligheten. Læresetningen om «never explain, never apologise» var og er langt på vei fortsatt kjernen i den britiske tradisjonen og følgelig også i vårt eget utenriksdepartement.

NÅR DETTE ER kjernen i kulturarven, gir ikke UD kulturen en faglig sosialiseringsprosess som får medarbeidere til å oppleve seg selv som likeverdige partnere i forhold til andre i det norske samfunn. Det er snarere slik at de gradvis blir fanget av en gammeldags fagtradisjon om at det å være i UD og det å være diplomat er noe annet og langt mer eksklusivt enn hva andre samfunnsborgere holder på med. Det er mitt inntrykk at denne holdningen i ledelsen i vårt eget UD har fått ny hevd i de seinere år mens andre land gjennomfører moderniseringsprosesser.

Dette inntrykket underbygges i en evalueringsrapport fra konsulentfirmaet ECON som vinteren 2003 gikk gjennom UDs og NORADs administrasjonsordninger. Her drøftes UDs konservative arbeidskultur og behovet for fornyelse. Evalueringsgruppa foreslo omfattende endringer i organisasjonsformen. Kjernepunktet var en fullstendig integrering av NORAD. Begrunnelsen for det siste var at ved å integrere NORAD inn i UD, vill man legge grunnlaget for utviklingen av en mer åpen, liberal og moderne arbeidskultur. Gruppas forslag ble ikke fulgt opp i den organisasjonsendringen som kom. NORAD ble kraftig vingeklippet, og mange medarbeidere ble overført til UD og arbeidskulturen der.

EN TILSVARENDE arbeidskultur som den ECONs evalueringsgruppe fant, beskrives i undersøkelsen som forskerne Birgitte Kjos Fonn og Christine Præsttun offentliggjorde i Samtiden nr 3 2004 under tittelen Ny verden, gammelt hus. Om UD og offentligheten.

Artikkelens beskrivelse av de interne forhold i departementet med maktbruk, manglende delegering og streng kontroll av informasjonsflyten er deprimerende lesning. Artikkelen beretter om en arbeidskultur som må være hemmende både for dyktige medarbeidere og for de oppgaver departementet skal ivareta på vegne at det norske samfunn.

Artikkelen til Kjos Fonn og Præsttun er en sammenlignende undersøkelse av forholdene i utenriksdepartementene i de fire nordiske land. Her kommer Finland ut som en klar ener med stor grad av åpenhet, delegering av ansvar og rett til å uttale seg til media. Sverige er nr. 2 og Danmark nr. 3. Felles for de tre nevnte er at forskerne konkluderer med at det i de tre land har vært en vedvarende prosess for større åpenhet i hele undersøkelsesperioden 2002-2004 mens det for Norges del er en tiltagende forverring.

Nok et eksempel på manglende delegering er sentraliseringen av uttaleretten til massemedia. Den ligger eksklusivt hos pressetalspersonen som når det røyner på, sies å måtte jobbe opp til 20 timer i døgnet. Det er ikke i menneskelig makt å makte jobben godt nok når sentraliseringen er så sterk. Anført av Finland har de andre nordiske land derfor for lengst konkludert med at delegering av uttalerett er det eneste forsvarlige i et moderne utenriksdepartement.

SÅ MÅ VI spørre om UD i dag har en toppledelse som er i stand til å lære av kritikken, bruke den på en konstruktiv måte og arbeide målrettet og bevisst for å kaste av seg denne arven fra fortiden. Lite tyder på det. UD synes i dag å være inne i en administrativt meget konservativ periode med sterk sentralstyring, mye hierarki og liten delegering av ansvar og myndighet. Vi har kort sagt å gjøre med en arbeidskultur som er meget autoritær i sin tradisjon, lite inkluderende og preget av sterk vilje til kontroll og dermed også bruk av sanksjoner mot medarbeidere som tråkker utenfor den smale sti. I en slik arbeidskultur vil medarbeiderne som vil sikre sitt rulleblad og framtidige karrieremuligheter, bli preget av forsiktighet.

NÅR REGJERINGEN nå skal ha den første kritiske evaluering av UDs arbeidsmåte siden 1945 (den gang gjaldt det UDs opptreden i dagene rundt 9.april 1940), bør derfor mandatet være så prinsipielt og bredt at det også tar opp til kritisk drøfting arbeidskulturen og organisasjonsformen i UD for derved å legge grunnlaget for utviklingen av en ny, åpen og moderne arbeidskultur i departementet. Det er i en slik helhetlig reformsammenheng at man bør se på UDs håndtering av katastrofen i Asia og de forslag til nye tiltak som må komme om hvordan Norge neste gang skal kunne håndtere lignende kriser og katastrofer. Når det gjelder læringen fra katastrofen i Asia er det et par kjernespørsmål som må få særlig oppmerksomhet. UD bør aldri mer alene prøve å ta hånd om en slik utfordring som den som billedlig sett eksploderte på strendene i asiatiske land. En ny nasjonal beredskapsinstitusjon må etableres, muligens under UDs ledelse, der politimyndigheter, militære myndigheter, helsemyndigheter, miljø- og forurensningsmyndigheter, de frivillige organisasjonene og reiselivet må være representert. For de seks siste kategoriene er det helt opplagt at de hver for seg og samlet har en erfaringsmasse og en fagekspertise på ulike områder som UD verken kan eller skal ha, men som vil være helt nødvendig å ta i bruk i forbindelse med en ny internasjonal katastrofe et eller annet sted i verden.

Utforsk andre nettsteder fra Aller Media