Livslang læring og høgre utdanning

I modellar av kva universiteta er, har forestillingar om høgre utdanning og forsking anten som kulturverdi eller som nytteverdi ofte blitt sett på som ytterpunkt. «Frå kulturinstitusjon til kunnskapsbedrift» har vore nytta som stikkord om den prosessen som nå pågår som ein konsekvens av samfunnsendringar og reformer.

Hei, denne artikkelen er over ett år gammel og kan innholde utdatert informasjon

Olav Hesjedal - rådgjevar

Verdigrunnlaget for politikk vedrørande utvikling av høgre utdanning vil naturleg nok variere med forestillingar om kva høgre utdanningsinstitusjonar er, eller bør vere. I Europa har den idealistiske tradisjonen, med i hovudsak individualistisk arbeidsform og kunnskapssøking for kunnskapens eigen del, dvs kulturell eigenverdi, vore dominerande. Korleis universitetet fungerer i si samtid er då eigentleg ikkje det sentrale.
I USA finn vi tradisjonelt eit meir funksjonalistisk grunnlag for utviklinga av universitets- og collegesystemet. Autonomi og fri forsking står også her sentralt, men hovudargumentet for dette er nytteomsyn meir enn kulturell eigenverdi.
Trass i ulikskapar i universitetssystemet i USA og Europa er kritikken av universiteta og andre tradisjonelle, høgre utdanningsinstitusjonar på mange område sterk på begge kontinent. I USA blir det hevda at universiteta ikkje evnar å ta opp livsviktige spørsmål i dagens amerikanske og globale samfunn, og difor må endrast. Kritikken kan til dels nå det ekstreme, som då styreformannen for Massachusetts Board of Higher Education under eit møte i Boston for ei tid tilbake uttalte: «At least 50 percent of all non-hard-sciences research on American campuses is a lot of foolishness.» I ein artikkel i New York Times for 4. januar 1998 vart utsegna attgjeven med følgjande tørre kommentar: «Mr. Carlin's remark was unusual only for the scathing tone in which it was delivered. Across the country this winter, governors, legislators, Congressmen, business leaders, university trustees and even some faculty and students seem to have declared open seasons on professors.»
Sterk kritikk finn vi også mange stader i Europa, og jamvel om fleirtalet av våre heimlege kritikarar inntil vidare spelar med sordin, er det all grunn til å merka seg tendensen. Bak kritikken og krav om endring ligg det på begge kontinent eit klart nytteperspektiv: Universitet og høgskolar som er grunnfinansierte over skattesetelen, må fungere i samfunnets og einskildindividet si teneste. Deira forsking og utdanning skal vere ein produksjonsfaktor som fremmer nasjonaløkonomisk vekst, og eit velferdsgode for alle. Det skal vere både kvalitet og effektivitet, men også stor fleksibilitet og omstillingsevne for å imøtekome skiftande behov.
Høgre utdanning kan knapt oppfylle deler av desse forventningane utan at det skjer ein planprosess der målsetjingar for produksjon blir fastlagt, og der det finst insentiv som kan mobilisere personar og andre ressursar for å nå måla. Vi ser difor konturen av noko som meir vil likne kunnskapsbedrifta enn den klassiske kulturinstitusjonen. Det kan oppstå dilemma mellom på den eine sida ein disiplinbasert struktur, på den andre sida oppgåver som krev innsats frå skiftande fleir- og tverrfaglege team, og der fleire kategoriar av tilsette enn personar i vitskaplege stillingar vil vere nøkkelpersonell i produksjonen.
For nokre år sidan fekk vi ny lov om universitet og høgskolar. Den slår fast institusjonane sin autonomi, vald fagleg og tilsett administrativ leiing på fleire nivå. I styra har dei tilsette fleirtal. Samstundes er regelverket på mange felt gradvis blitt meir omfattande og detaljert. Med tanke på samfunnsbehov som peikar i retning av fleksible kunnskapsbedrifter, karakterisert ved sterkt leiarskap, gode insentivordningar, ukomplisert regelverk og samfunnsinnflytelse snarare enn sjølvstyre, står vi - same kva vi elles måtte meine - truleg overfor ei rekkje dilemma i den vidare utviklinga av høgre utdanning.
Tidlegare er slike dilemma søkt løyste gjennom pragmatiske tiltak som etablering av randsoneinstitusjonar (forskingsstiftelsar, frittståande institutt) til universitet og høgskolar. Desse kan lettare gi respons på marknadsstyrt etterspørsel etter forsking, forskingsbaserte konsulenttenester og til dels undervisning. Universitets- og høgskoletilsette kan medverke så langt dei ønskjer det og regelverket gjer det lovleg. Nye reglar har dei seinare åra stramma inn på den fleksibiliteten dette i utgangspunktet innebar. Ein sideeffekt ved slike løysingar er ein instituttsektor sett saman av mange, til dels små, einingar, med eigne styre og strategiar.
I ei arbeidsgruppe der NHO, LO, YS, AF og Akademikerne deltek saman med Høgskolerådet og Universitetsrådet, ser ein for tida på alternativ for å skape ein permanent møteplass mellom arbeidsliv og høgre utdanning. Dette må bli eit tiltak med ein noko annan karakter enn dei nemnde institusjonane. Oppgåva vil vere å nytte og vidareutvikle det mangfaldet i kompetanse som vi har i landet gjennom å bringe synspunkt og behov frå nærings- og samfunnsliv betre inn i prosessen. Målet er på den eine sida å gi den einskilde, næringsliv og organisasjonar betre tilgang til behovstilpassa utdanning og tenester. På den andre sida kan ein slik møteplass gi universitet og høgskolar ein felles «bakkekontakt» og nærleik til endringar og forventningar knytt til utviklinga i nærings- og samfunnsliv. Sjølv om ei rekkje slike kontaktar eksisterer, manglar ein samlande og koordinerande møteplass.
Initiativet kan bli viktig for stimulering til utvikling av fleksibel læring, der bruk av ny teknologi og det virtuelle universitetet er viktige komponenter. Men i tillegg er nettopp funksjonen som møtestad heilt sentral; ein stad for kommunikasjon om og avklaring av behov, for utvikling av vedvarande kontakt og forpliktande samarbeid mellom brukar og tilbydar, for spesifisering og utlysing av program og utviklingsoppgåver som stimulerer til samarbeid mellom relevante fagmiljø, og for heil- eller delvis finansiering av prioriterte oppgåver.
Dei skisserte oppgåvene synest å kreve eit permanent sekretariat med fagfolk som handterer alle sider av drifta, og som også initierer forskings- og utviklingsoppgåver innafor dei ulike temaområda. Sjølve oppgåvene bør utførast av team av fagfolk ved universiteta, høgskolane, forskingsinstitutta og bedriftene. Desse institusjonane vel på si side - ut frå eigne strategiar og profilar - kva dei vil delta i.
Deltakarane på tilbydarsida (universitet, høgskolar osv) må vere ansvarlege for sine tilbod, med eksamen og grader, dvs. dei har den faglege kontrollen. Men ein må rekne med at fagmiljø og einskildpersonar si interesse for å delta i utvikling av nye undervisningstilbod, -teknikkar og presentasjonsformer, i samarbeid med brukarsida og andre tilbydarar, over tid vil påverke så vel kompetanseprofil som interesseområde, arbeidsform og etter kvart organisering ved dei autonome institusjonane. I prinsippet er ikkje dette annleis enn det som nå er situasjonen. Skilnaden i høve til ein konkurransesituasjon med eit ope universitet på utsida av dei offentleg grunnfinansierte institusjonane er derimot at vidareutvikling av den desentraliserte utdanningsstrukturen som er bygd opp, med eksisterande nettverk og samarbeid, står sentralt i strategien. Elles kan også den felles marknadsføringa som organiseringa vil innebere synleggjere det potensialet norsk høgre utdanning samla sett representerer innan ein i stigande grad globalisert marknad.